На Хабре в последнее время много говорится о менеджменте, вот и я решил написать что-то полезное.

Идя пришла после прочтения поста «Подборка кадров, так ли всё просто?»

Расскажу я тоже о деление людей на типы для создания максимально эффективных команд, только говорить я буду про теорию менеджмента.

В менеджменте есть много разных теорий на любую тему, и естественно некоторые условно разделяют людей на типы. Я расскажу об одной (к сожалению, не знаю как она называется, но вроде придумал её Питер Друкер — знаменитый теоретик менеджмента).

Согласно теории всех сотрудников можно разделить на 4 типа:

Трудяги Люди, которые усиленно работают и выполняют любую работу, даже рутинную. Великолепные подчиненные и мечта любого руководителя. Боятся сделать ошибку, хотя и делают их реже других. Часто не умеют рисковать. Это судьба многих отличников из школ и университетов, наша система образования годами делает из них отличных подчиненных.

Умники Люди, которые всегда полны новых идей. Именно для них свойственен «творческий подход» ко многим задачам. Они способны создавать новые проекты, технологии, развивать новые направления работы и т.д. Постоянно стараются узнать что-то новое, следят за тенденциями на рынке. Думаю, многие Хаброжителей именно к этому типу людей относятся.

Коммуникаторы Люди, основным достоинством которых является умение общаться. Они связующее звено в команде, распространителем информации, часто объединяют коллектив. Первые кандидаты на «общительные профессии»: менеджеры по продажам, специалисты по маркетингу и т.д.

Организаторы Люди, которые умеют и любят организовывать: начиная от выезда на природу с друзьями и заканчивая созданием компании. Часто ярко выраженные лидеры. Обычно такие способности проявляется с раннего возраста.

Часто человек совмещает сразу несколько типов (2-3) и чем больше их в одном человеке — тем лучше этот сотрудник. Для себя можете сами прямо сейчас подумать и определить какие типы есть в вас.

В хорошей команде должны быть сотрудники всех типов. Можно только посочувствовать тем у кого: 1. Нет сотрудников, умеющих выполнять любую рутинную работу. 2. Нет новых идей 3. Нет общения. Или самое страшное — 4. Нет организации.

Следствие:

1. Трудяг в команде должно быть много, а иначе кто всю работу будет делать?

2. Умникам нужно поручать работу над инновациями, новыми технологиями, усовершенствованиями.

3. Коммуникаторы должны доносить новую информацию всей команде.

4. Ну а организаторы, как ни странно, должны организовывать всю работу.

В итоге если руководитель будет проводить такое разделение и давать «правильные» задачи нужным сотрудникам, они будут справляться с ними легко, быстро и эффективно.

На этом все, если понравится, могу сделать целую серию статей по менеджменту, интересных тем очень много.

Идеи помогают нам выделиться из толпы. Быть творческими и оригинальными. Реализовать свой потенциал. Построить успешный бизнес. Как научиться создавать копилку бизнес-идей, чтобы потом хорошо на ней заработать?

"...мы знаем, что идеи - двигатель экономики. Идеи приносят людям богатство. И что самое важное, идеи изменяют мир. Поэтому, вполне очевидно: выиграют те, кто заставят окружающих принять, оценить и полюбить их идеи. Такие люди получат деньги, обретут власть и изменят мир".

(Сет Годин)

Мы живем в век идей. Идеи создают и разрушают цивилизации. Идеи меняют политические режимы в странах и целых континентах. Идеи движут прогрессом. Идеи создают богатейшие состояния в мире.

Идея – вот самая главная валюта XXI века.

Идеи помогают нам выделиться из толпы. Проявить свою уникальность и самодостаточность. Быть творческим и оригинальным. Реализовать свой потенциал.

У каждого из нас бывают особые волнующие периоды жизни, когда нас буквально переполняют новые идеи. Мы можем черпать идеи из прочитанных книг и из просмотренных фильмов, из разговоров с интересными людьми и прослушанных семинаров. Иногда идеи приходят спонтанно, во время вечерней прогулки по улицам любимого города или во время поездки на общественном транспорте.

Но многие ли умеют управлять своими идеями? Много ли идей, пришедших в виде внезапного озарения, удалось вам сохранить и реализовать в жизни?

Как правило, большинство людей, ухватив какую-то идею, спешат сразу же повесить на нее один из ярлыков: "это не для меня", или "не сейчас", или "подумаю над этим позже"… Через некоторое время идея просто забывается.

А иногда может случиться так, что на протяжении нескольких дней идеи просто переполняют все ваше сознание. Вы не можете больше думать ни о чем другом. В голове буквально не остается свободного места для новых, быть может, более интересных идей.

Хотя иногда бывает достаточно просто записать пришедшие идеи на бумажный или электронный носитель, и освободить свой мозг для рождения новых мыслей!

Идеями нужно уметь управлять! Если мы принимаем ценность идей, как главную валюту современности, то любому успешному человеку обязательно нужно создавать собственный банк идей. Или, для начала, копилку!

Зачем нужна копилка идей?

"Любая идея, чарующая нас, совершенно бесполезна до тех пор,

пока мы не решим ею воспользоваться".

(Ричард Бах)

Коллекция идей, накапливаемая изо дня в день на протяжении жизни, может являться для вас мощным источником вдохновения для создания долговременных проектов, а также в качестве готовых "зацепок":

для написания статей;

для подготовки к школам;

для совершенствования техники продаж;

для создания сайта;

для открытия нового бизнеса;

для грядущей рекламной кампании;

для планирования отпуска;

для улучшения отношений с близкими и сослуживцами;

для укрепления собственного здоровья

Далее можете сами продолжить этот список.

"Копилку идей" или по-другому "журнал идей" можно вести как в бумажном, так и в электронном виде. Все зависит от ваших личных предпочтений и образа жизни. Все-таки, наиболее предпочтительным способом является ведение "журнала идей" на бумаге, так как при этом более активно подключаются оба полушария мозга.

Хочу предложить некоторые рекомендации для ведения бумажного и электронного "журнала идей".

Бумажный "журнал идей"

Лучше всего использовать блокнот небольшого размера с твердой обложкой. Это позволит постоянно носить ваш журнал с собой и сохранить его на долгий срок. Первые 10-15 листов этого блокнота отведите для так называемого списка "быстрых идей". Туда вы будете вносить краткое описание любых идей, которые вам приходят в голову "на ходу". Через некоторое время, когда появится возможность, вы сможете уже более обстоятельно переписать свои мысли в один из соответствующих разделов журнала.

Последующие страницы блокнота разделите на рубрики для своих идей по нескольку страниц на каждую. Последние страницы оставьте свободными для добавления новых разделов, потребность в которых может появиться позже.

Электронный "журнал идей"

В принципе, для хранения и систематизации ваших идей можно прекрасно обойтись и обычным текстовым редактором Microsoft Word. Идеи можно хранить в одном файле, либо для каждого раздела создавать разные каталоги и подкаталоги с текстовыми файлами. Но мне подобный способ кажется очень громоздким, неуклюжим и… весьма устаревшим.

Есть более удобное решение, разработанное отечественными программистами. Это программа под названием GoldenSectionNotes – самый лучший из изученных мною инструментов для систематизации и хранения личных заметок. Программа позволяет хранить все ваши мысли в виде одного удобного файла в древовидном виде, максимально комфортном для работы. Вы можете помечать отдельные заметки графическими иконками, использовать цвета и картинки в текстах, связывать отдельные идеи между собой с помощью гипперсылок. Кроме этого, программа весьма быстро работает на компьютерах старых моделей и не "съедает" много ресурсов.

Полезные советы для ведения "журнала идей"

"Этим утром мне пришла в голову потрясающая идея,

но мне она не понравилась".

(Сэмюэл Голдвин)

Идеи не бывают плохими или хорошими. Они либо есть, либо их нет. Записывайте любые идеи, которые приходят к вам в голову. Безо всякой критической оценки.

Храните идеи в специально созданном бумажном "журнале идей" или в электронном виде с помощью специальных компьютерных программ.

Используйте рисунки, цвета, знаки и символы для "раскрашивания" своих идей. Это позволит подключить к работе правое "творческое" полушарие вашего мозга.

Систематизируйте свои идеи по темам. Тщательно продумайте рубрикацию для своей "копилки идей". Гештальтпсихологи установили, что человеческое восприятие стремится к целостности. Например, если кто-то вам говорит: "Послушай, что я тебе хочу сказать…" но, вдруг, после такого интригующего вступления отказывается говорить дальше, то у вас возникает чувство незавершенности. Внезапно, вы начинаете осознавать, что очень очень хотите узнать о том, что же вам хотели сказать, но не сказали. По аналогии с "незавершенным гештальтом", если в вашем "журнале идей" будут пустые рубрики или подрубрики, то ваш мозг будет стремиться их заполнить новыми идеями.

Берите ваш "журнал идей" с собой в путешествия или длительные поездки.

Храните свой "журнал идей" в безопасном месте. Если вы пользуетесь компьютерной программой, то не забывайте регулярно делать копии файла на внешние носители.

Регулярно, примерно раз в месяц, просматривайте все свои идеи. Пожалуй, это одно из самых увлекательных занятий, которые вы сможете устроить себе. Кстати, именно очередной просмотр своей "копилки идей" побудил меня к написанию этой статьи.

И в заключение статьи хочу дать самый главный совет. Реализуйте лучшие свои идеи в действиях. Не позволяйте своим идеям "прокисать" на бумаге или "ржаветь" в компьютере!

В статье описаны разные подходы и концепции к понятию "менеджмент" и "лидерство", приведены факты из жизни известных руководителей.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид «руководитель» или группа «руководящий состав», либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. 

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь». В этой контрольной работе я изложил основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным. 

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией. 

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. 

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. 

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. 

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: 

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; 

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; 

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: 

• видение ситуации в целом; 

• способность к коммуникациям; 

• доверие сотрудников; 

• гибкость при принятии решений. 

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. 

Любое предприятие, учреждение может рассматри¬ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион¬ным структурам правомерно говорить и о двух прису¬щих им типах отношений людей: формальных и нефор¬мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи¬ческие, эмоциональные. 

Так вот руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или как еще говорят, официаль¬ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений1 причем роль менеджера заранее определена «на таб¬ло» социальной организации, оговорен круг функций ре¬ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет. 

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. 

Лидер - воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. 

Руководитель коллектива назначается извне, выше¬стоящим руководством, получает соответствующие власт¬ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб¬ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно¬шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не¬формальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано. 

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо¬пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде¬ром (а это, мечта многих людей), он никогда им нестанет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то¬го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. 

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего. 

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру¬гой — в системе отношений неформальных, неофициаль¬ных. 

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци¬ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу¬чае (руководство),- это влияние направляет, главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер¬ство) — по неофициальным. 

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест¬ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност¬ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го¬раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено. 

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста¬новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор¬маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. 

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте. 

Подход с позиции личных качеств. 

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт ? это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. 

Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”. 

• ум и интеллектуальные способности; 

• господство и преобладание над другими; 

• уверенность в себе; 

• активность и энергичность; 

• знание дела; 

Наиболее интересным оказалось исследования, которые были приведены известным американским консультантом Уорреном Беннисом, который определил следующие черты лидерских качеств: 

• управление вниманием 

• управление значением 

• управление доверием 

• управление собой 

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические, эмоциональные, умственные. Этот подход несомненно интересен но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике, однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства и оказался надежным сдерживающим средством в переоценке2. 

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления ? это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи ? все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ? это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичный (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Сочетание этих двух стилей даст еще один – демократический. 

Автократичное , демократичное, либеральное руководство. 

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 

3. Больше всего люди хотят защищенности. 

4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. 

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “У”: 

1. Труд ? процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль. 

Либеральный ставит перед подчиненными проблему, создает необходимые условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам руководитель отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающие полученные результаты, помощника в трудных ситуациях, а группа имеет полную свободу принимать решения. 

Все три стиля руководства плавно переходят один в другой образуя управленческий континуум. 

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно ? более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. 

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. 

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. 

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности ? сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой ? сосредоточенные на человеке (теория “Y”). 

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. 

В противоположность этому, первейшей заботой Руководителя сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. 

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ? наказанием. 

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. 

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она ? самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. 

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. 

Двумерная трактовка стилей лидерства. 

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение ? это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. 

Управленческая решетка. 

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. 

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как 

1. 1. ? страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 

1. 9. ? дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 

9. 1. ? авторитет ? подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 

5. 5. ? организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 

9. 9. ? команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. 

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства ? оптимальным стилем ? было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы. 

Стиль, удовлетворение и производительность. 

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. 

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. 

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. 

Ситуационные теории лидерства 

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели : 

Ситуационная модель руководства Фидлера; 

Подход Митчела и Хауса “путь ? цель”; 

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара; 

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. 

Ситуационная модель руководства Фидлера. 

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. 

3. Должностные полномочия. Это ? объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. 

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь ? цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаузом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хауз отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей: 

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. 

Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда. 

Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность, нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херсею и Бланшарду, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. 

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 

• Давать указания. 

• “Продавать”. 

• Участвовать. 

• Делегировать. 

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. 

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. 

• Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. 

• Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений ? представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. 

• Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 

• Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает 

• Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым. 

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные ? руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны: 

• Значение качества решения. 

• Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. 

• Степень структурированности проблемы. 

• Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. 

• Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. 

• Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. 

• Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. 

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечает на вопросы. 

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, таким образом находит критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. 

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. 

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность. 

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. 

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. 

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. 

Традиционные ранние концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. 

Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. 

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей. 

Для развития и укрепления деловых контактов большое значение имеют различные приемы. Их неформальная обстановка помогает установить прочные связи в деловом мире.

Для развития и укрепления деловых контактов большое значение имеют различные приемы. Их неформальная обстановка помогает установить прочные связи в деловом мире. Традиции проведения приемов пришли к нам из далекого прошлого и являются символом миролюбия и добросердечности. Включение в меню блюд, традиционных для страны гостя является жестом особого уважения. В связи с этим секретарь должен иметь представление, какой вид приема соответствует данной ситуации, знать виды приемов, время их проведения и особенности меню каждого из них. Несложные приемы секретарю часто приходится организовывать в офисе. Организацию торжественных обедов и ужинов нужно контролировать. 

Приемы подразделяются на дневные и вечерние, приемы с рассадкой за столом и без рассадки за столом. К дневным относятся приемы типа "бокал шампанского", "бокал вина", завтрак, журфикс. 

"Бокал шампанского". Такой прием устраивается в 12-13 часов дня. К шампанскому подают фрукты, орешки или маленькие тостики на шпажках: кусочек банана, кусочек груши, яблоки, клубника. 

"Бокал вина" – это тоже официальный дневной вид приема. Собравшихся угощают вином. К красному вину подают красную рыбу или крабовое мясо. Если подают белое вино – то белую рыбу или белое мясо. 

Если сравнивать эти два вида, то практичнее использовать прием "бокал шампанского". Он намного дешевле, а со стороны воспринимается более красиво. 

К дневным приемам относится завтрак (ланч). Он устраивается между 12 и 15 часами. Перед ланчем могут быть поданы аперитивы. На завтрак подают 2 холодные закуски, одно горячее блюдо, чай, кофе, фрукты. Из спиртного можно предложить шампанское или сухое вино. В чисто мужской компании можно подать и бутылку водки. Шампанское подают перед десертом. 

Популярным первым блюдом является арбуз, дыня, грейпфрут или другой подобный фрукт, разрезанный на мелкие кусочки, перемешанный с сахаром и ромом или ликером. Он может быть подан в специальных стеклянных или хрустальных вазочках, которые ставятся в одну большую глубокую вазу, наполненную льдом. Можно также подать такой фруктовый салат в охлажденных бокалах для шампанского. 

Существуют сотни различных блюд из яиц, которые могут быть поданы во время ланча. За такими сложными блюдами , как яйца, фаршированные печенью, должно следовать простое мясное блюдо, например, жаренная курица с салатом. Холодные блюда могут быть вполне к месту и очень вкусными, но в меню обязательно должно быть включено хотя бы одно горячее блюдо. Поэтому можно подать горячий суп, а все остальные блюда – холодными. Суп по время ланча подается только в суповых чашках. Почти всегда это прозрачный суп – бульон. Во Франции отдельным блюдом считается подаваемый в конце завтрака или обеда сыр. 

Чай устраивается между 16 и 18 часами, как правило, только для женщин. Подаются кондитерские изделия, бутерброды, фрукты, десертные и сухие вина, соки. 

Бизнес этикет: на приеме "журфикс" подают закуски, соки, воду, горячие напитки. 

К вечерним видам приема относятся: фуршет, коктейль, обед, обед-буфет, ужин. Вечерние приемы являются более торжественными, чем дневные. 

Прием типа "коктейль" утраивается в промежуток времени от 17.00 до 22.00. Существуют два вида таких приемов. На первом гостям предлагаются в основном напитки и некоторый набор закусок; на втором, так называемом "коктейль-буфет", гостям предлагают более основательные блюда. После такого приема обычно уже не обедают, так как блюда, которые подают во время него, достаточно сытные, и длится он дольше, чем обычный "коктейль". 

Во время простого "коктейля" подаются любые закуски, которые можно есть руками. Например, оливки; крошечные зажаренные колбаски; сыр или бекон, завернутые в тонкие ломтики хлеба и запеченные; крекеры, намазанные паштетом; креветки, проткнутые палочками, с помощью которых их можно макать в майонез или любой другой соус. 

Что касается напитков, то зимой наиболее популярными являются мартини, виски со льдом или с содовой, водка. В теплое время года чаще подаются коктейли, в состав которых входят фруктовые соки, джин, ром. Также гостям предлагают фруктовые соки, джин, эль, газированные напитки. 

Коктейль-буфет – нечто среднее между просто коктейлем и обедом-буфетом. В меню входят закуски, но также обязательно должны быть включены более основательные блюда. Как минимум на столе должно быть блюдо с мясным ассорти и овощами, которые можно есть, пользуясь ломтиками хлеба как тарелками. Также могут быть поданы маленькие мясные шарики, горячий хлеб или булочки с сырным фондю, то есть то, что можно есть с помощью тонких палочек. 

Обед начинается между 19.00 и 21.00 часами. 

Перед обедом подают аперитивы. Это могут быть томатный или грейпфрутовый соки, портвейн, охлажденное шампанское, сухое белое вино, джин, виски, минеральная вода. К напиткам подают соленые фисташки, орешки, миндаль, очищенные перепелиные яйца, горячие и холодные канапе. 

Меню обеда состоит не более чем из шести блюд: 1 – суп или фруктовый салат или дыня или морепродукты (креветки, устрицы); 2 – рыбное блюдо; 3 – основное блюдо (чаще всего жаренное мясо или дичь); 4 – салат; 5 – десерт; 6 – кофе. За сложным и сытным блюдом должно следовать более простое и легкое. Не рекомендуется составлять обед из нескольких блюд, в состав которых входит белый соус или одних сладких блюд. Не стоит также подавать вместе: 

• два пирога за одной трапезой; 

• два блюда с одинаковой основой, например, рыбный паштет или рыбное ассорти, а после этого отварную лососину; 

• два блюда с салатной заправкой. Если на закуску подается лук-порей с заправкой, то с сырами не следует подавать салат. 

Бизнес этикет: Что касается вин, то белое вино подается к морепродуктам, рыбным блюдам и основным блюдам. Красное отлично подходит к мясу, утке и любой дичи. Шампанское может сопровождать весь обед в том случае, если это единственное подаваемое вино. 

"Обед-буфет" отличается от обычного обеда тем, что блюда сервируются на отдельном столе. Если гости не рассаживаются за специально накрытыми столами, то меню должно состоять из блюд, которые можно есть только при помощи вилки. Для такого приема хорошо подходят запеченные блюда, так как их легко сохранять горячими. Примерное меню для обеда-буфета может выглядеть следующим образом: баранина или курица с карри; рис; изюм, орехи; белый хлеб, масло; салат из шпината; мороженное и пирог или печенье; кофе. Вина подаются те же, что и во время обеда. 

Ужин начинается в 21.00 и позже. Ужин может быть сервирован во время бала или другого большого приема. Перед ужином подаются аперитивы, которыми могут быть томатный сок, те же алкогольные напитки, что и перед обедом, красное вино, которое подадут за столом, охлажденная водка. Горячие блюда часто включаются в меню ужина, но чаще подаются разнообразные бутерброды, блюда с холодным мясным ассорти, и сопровождающие их блюда. Из напитков могут быть поданы кофе, горячий шоколад, охлажденный пунш, и, конечно, шампанское. 

При составлении меню следует стремиться к тому, чтобы блюда дополняли одно другое; после особого деликатеса вполне уместно подать на стол что-нибудь ординарное. 

Так же не надо забывать про оформление подаваемых блюд, надо стараться разнообразить их цветную гамму. Суп со сметаной, тушеное мясо в сметанной подливке и белое мясо курицы в картофельном пюре могут произвести на гостей унылое впечатление. 

Таким образом, выбор меню для различных приемов определяется временем, в которое прием проводится, уровнем важности и официальности приема. 

Традиционно, так уж повелось, что каждому блюду соответствует определенный тип вина. При выборе вин следует руководствоваться не столько тем, сколько они стоят и откуда привезены, а двумя другими соображениями: соответствием напитков подаваемым блюдам и удовольствием, которое вина доставляют приглашенным. 

Бокалы принято наполнять вином лишь наполовину. Если во время обеда подается несколько сортов вина, для каждого из них должен быть поставлен свой бокал. 

Существует пять основных разновидностей спиртных напитков. 

Корпоративный этикет - белые вина. 

Перед подачей на стол белое вино охлаждают в холодильнике, либо ставят на стол в ведерке со льдом.

Традиционно белые вина подают к рыбе, блюдам из курицы и телятине, а также к фруктам и салатам. В отличие от красного, белое вино не дает осадка, поэтому его можно разливать в бокалы, опустошая бутылку полностью. 

Красные вина. В большинстве своем красные вина подаются к столу при обычной комнатной температуре. Красные вина подают к говядине, некоторым блюдам из сыра и определенным разновидностям дичи. Их пьют в качестве коктейля перед трапезой. 

К семейству красных вин принято относить и розовые игристые вина. Подают их охлажденными, как правило, с легкими рыбными блюдами, телятиной, некоторыми блюдами из курицы и фруктами. 

Корпоративный этикет - Шампанское 

Шампанское подается к обеду в особо торжественных случаях. Когда кроме него есть и другие вина, шампанское принято пить вместе с мясным блюдом. Если же других напитков нет, его можно пить со всеми кушаньями. 

Правила делового этикета - Десертные вина 

К этой группе относятся сладкие вина, которые подают к десерту охлажденными. Сладкое шерри, портвейн или мадеру обычно пьют после десерта, иногда их подают вместо ликера к кофе. 

Сервировка стола занимает важное место в организации приемов. Стол должен быть достаточно широким (0,95 – 1,2 м). Более узкие столы выглядят загроможденными едой. Скатерть должна быть чистой, накрахмаленной и выглаженной. Покрывать ею стол нужно так, чтобы место изгиба приходилось точно посередине стола, а края скатерти свешивались со стола на 30 – 35 см. 

Скатерти могут быть из различной ткани. В особо торжественных случаях белая дамастовая скатерть с подходящими салфетками считается традиционной. Хорошо смотрится белоснежная льняная скатерть. 

Очень элегантно выглядят подходящие друг другу цвета двойной скатерти. Основная скатерть свешивается за край стола на 35 см, верхняя может покрывать только поверхность стола или свешиваться с него на 10-20 см. Верхнюю скатерть можно положить на основную так, чтобы на всех углах была видна основная скатерть. 

Правила делового этикета - для приема типа "а ля фуршет" можно использовать цветные скатерти. 

Салфетки бывают различной величины. К завтраку, обеду и ужину подают салфетки большого размера (35х35 см – 45х45 см), а к кофейному, чайному столу – меньших размеров (25х25 см). Такой же величины салфетки идут к десертному столу, столу "а ля фуршет" и к коктейльному столу. 

Салфетки с бахромой подаются только к чайному и кофейному столам. Во всех остальных случаях салфетки должны быть подрублены. Салфетки должны подходить к скатерти и посуде. Они могут быть одного цвета со скатертью, отличаться тоном или иметь другую окраску. Если стол покрывают двойной скатертью, то салфетки должны быть такого же цвета, что и основная скатерть. Сложенные салфетки кладут на закусочные тарелки или слева от них. Если салфетки кладут слева от тарелок, то их можно вдеть в металлическое или плетеное кольцо. 

Складывая салфетки, надо стараться как можно меньше касаться их руками. Есть несколько способов складывания (пополам, треугольником, веером). Перед едой салфетку следует расстелить на коленях так, чтобы в случае надобности ею можно было легко воспользоваться. Этой салфеткой слегка промокают только уголки рта. После трапезы салфетку складывают и кладут справа от тарелки. 

Если на стол кладут бумажные салфетки, например, к коктейльному столу или когда много гостей и их всех нельзя обеспечить матерчатыми салфетками, то их складывают и закладывают в специальные держатели или большие стаканы. 

Цветы – часть украшения стола, без которой трудно представить вечер или прием. Накрывая на стол, следует предусмотреть место для цветов, которые вместе с посудой украсят стол. Ставят цветы, как правило, в центре или на краю стола, если там не предусмотрено место для гостей и организаторов приема. Если число гостей превышает 50 человек, то цветы размещают на каждом столе для группы гостей (10 - 12 человек) или на границе между двумя группами. Можно вместе ставить одни и те же цветы одного цвета, можно и составлять букеты из цветов разного цвета. Различные полевые цветы можно поставить в одну вазу. Не рекомендуется на стол ставить цветы с ярко выраженным запахом, также большие и высокие цветы, например, георгины, хризантемы, гладиолусы. Однако высокие букеты в высоких вазах могут украсить фуршетный стол. 

Окраска цветов должна подходить к цвету посуды, скатерти и салфеток. Расставляя цветы в вазах, нужно помнить о том,. Что цветы не должны заслонять напротив сидящего или мешать беседе гостей. 

Бизнес этикет: Столовые приборы. Основными столовыми приборами являются: 

1. Ложки: 

• столовая – для супа, подаваемого в тарелке; 

• десертная (по размерам несколько меньше столовой) – для таких блюд, как каши, суп в чашке, десерт, фрукты; 

• чайная – для жидких блюд, подаваемых в чашке, а также грейпфрутов, яиц, фруктовых коктейлей; 

• кофейная (по размеру наполовину меньше чайной) – для кофе, подаваемого в небольшой чашечке; 

• ложечка с длинной ручкой – для охлажденного чая и напитков, подаваемых в большом стакане. 

2. Вилки: 

• большая – для раскладывания блюд с большого подноса; по форме напоминает обеденную, но увеличенную в размерах; 

• большая обеденная – для мясных блюд; 

• малая – для закусок и десертных блюд; 

• рыбная – для рыбных блюд; 

• для блюд из устриц, крабов, холодных рыбных коктейлей; размеры ее небольшие: длинна – 15 см, ширина у основания – 1,5 см; 

• фруктовая. 

3. Ножи: 

• большой обеденный – для мясных блюд; 

• малый – для закусок и других блюд, кроме мясных и рыбных; 

• фруктовый (с такой же ручкой, что и у фруктовой вилки); 

• для рыбы – для отделения костей в рыбных блюдах; 

• для масла – только для намазывания масла; 

• десертный – для сыра, десертных и мучных блюд. 

Следует иметь в виду, что все приборы одновременно не используются. В 60х годах в Англии на приемах иногда раскладывалось по 12 ножей и вилок, и часто многие гости не знали, в какой очередности пользоваться этими приборами. Сейчас при сервировке стола следует класть не более трех вилок и трех ножей. Остальные ножи и вилки и другие дополнительные предметы сервировки подают в случае необходимости к соответствующим блюдам. Первые, самые близкие к тарелке приборы предназначаются для горячего блюда (они больше других по размеру), следующие – для рыбной закуски, и самые последние для гастрономической закуски. 

По числу приглашенных на стол ставят большие плоские тарелки, а на них закусочные. Салфетки кладут на тарелки или слева от них. Справа от тарелки кладут ножи в зависимости от меню нож, нож для рыбы, малый нож для закусок. Ножи кладут острием к тарелке. Если предполагается, что на обеде будет подан суп, то между закусочным ножом и рыбным кладут столовую ложку выпуклой стороной вниз. 

Вилки кладут слева от тарелки выпуклой стороной вниз: ближе к тарелке – большую обеденную вилку, затем рыбную вилку и, наконец, малую вилку для закусок. 

При подготовке к ужину кладут только ножи и вилки, поскольку суп на ужин обычно не подают. 

Приборами пользуются в соответствии с их расположением – начиная с крайних и кончая теми, что находятся рядом с тарелкой. 

Нож и вилку держат так, чтобы пальцы не касались лезвия или зубцов. Во время перерывов приборы кладутся на край тарелки. 

Если в трапезе наступает пауза, прибор кладут на тарелку крест накрест - нож острием влево, вилку выпуклой частью вверх. По окончанию еды оба прибора кладут на тарелку параллельно друг другу. 

Правила делового этикета: если предполагается подача десерта, то ложечку для десерта кладут чуть выше тарелки ручкой направо или рядом, на блюдечке. Вилочку для десерта – там же, но ручкой влево.

Для разных напитков подают различные рюмки. Так, для шампанского, белого вина подаются рюмки на высоких ножках, иногда их называют фужерами. Для сухого красного вина подаются рюмки на коротких ножках. Для шампанского можно подать рюмки в виде вазочек, их называют креманками, в них можно подавать и мороженое, и шампанское. Для коньяка рюмки – конусообразной формы, расширенной книзу, на маленькой ножке. Коньяк подают в само конце застолья к чаю, к фруктам и держат одной рукой или в обеих ладонях. При этом ножка фужера должна находиться между средним и безымянным пальцами, для того, чтобы коньяк согреть в руке. От этого он будет более ароматным. Водку подают охлажденной в самых маленьких рюмках, иногда в стопках. Существует несколько вариантов расстановки бокалов: по прямой линии или полукругом, начиная справа налево с маленьких рюмок для крепких напитков, затем рюмки на ножках для вина, далее – фужеры для воды и шампанского. 

Возможна расстановка фигурой каре. В этом случае маленькие рюмки ставят перед тарелкой чуть правее от центра, а за ними располагают бокалы для воды, шампанского или коньяка (чтобы большие бокалы не закрывали собой меньшие по размеру). 

На дипломатических приемах выставляют сразу шесть рюмок по прямой линии. Первая, самая маленькая стопка, для водки, потом для красного вина, для белого вина, для коньяка, для воды, для шампанского. Американцы после приборов выставляют справа целый ряд рюмок и фужеров, минимум четыре. Это делается потому, что справа удобнее брать рюмку, не нужно тянуться через тарелку, в этом случае вы не попадете в кушанье рукавом. 

Тарелки с нарезанными ровными ломтиками хлеба ставят в разных частях стола, чтобы все гости без труда могли доставать до него. Хлеб, взятый с общих тарелок, кладут на тарелочки для хлеба, которые расположены слева от подставных тарелок. 

Солонки и другие приборы для специй расставляют из расчета один на 3-4 человека. 

Различные холодные закуски на блюдах и тарелках равномерно расставляются по столу таким образом, чтобы гостям было легко доставать их. 

Когда официант начинает обносить гостей блюдом с едой, он подходит к каждому из них с левой стороны, однако все порционные блюда он ставит перед гостями, подходя с правой стороны. С этой же стороны наливают все напитки и убирают использованные тарелки. Умение правильно использовать столовые приборы говорит о внутренней культуре человека больше, чем что бы то ни было. Соблюдение этикета за столом диктуется традициями, передающимися из поколения в поколение и играют важную роль в развитии деловых контактов. Необходимо отметить, что, в основном, содержание приемов является не прием пищи и дегустация напитков. Приемы носят деловой характер, они проводятся с целью углубления и расширения контактов, получения нужной информации в неофициальной обстановке. Это продолжение служебной деятельности. 

Управление, вероятно, наиболее употребляемое слово в бизнесе и профессиональном мире. Оно имеет несколько определений, поскольку существуют разные стили управления. Прочитайте этот список различных типов управления стилями и посмотрите, как они эволюционировали с течением времени.

Стили управления являются понятиями и теориями, которые влияют на общие условия работы организации. Различные стили управления может варьироваться немного с изменением руководства, однако, суть стиля в основном остается той же. 

В течение многих лет экономисты и бизнес-гуру создали и разработали несколько стили управления, каждая наплавки из другой школы мысли. Тем не менее, все они имеют ту же линию нижнего, то есть прибыль! Будь то Маслоу, Mayo или Друкер. Они могут следовать различными маршрутами, но все они отправились на то же место, хорошее дело! Различные "стилей", также выдвинул со ссылкой на руководство стиле, что менеджер следующим образом. Стили управления видели эволюцию рода в связи с динамизмом корпоративный мир как единое целое. Позвольте нам узнать о различных стилях управления, корпоративной мир видел, с помощью этого руководства и список управления стилями. 

Стили управления# 1 - научный менеджмент 

Это одна из самых ранних стили управления. Выдвинул и создан Фредерик Уинслоу Тейлор в 1900 году, концепция научного управления также известен как "Тейлор". Этот метод верит в концепцию "одна лучше методом" для выполнения определенных задач. В общем, тейлоризм верили в следующих принципах:

Она считает, что принятие решений должно осуществляться под надзором руководства. Это гарантирует, что эмоции не являются определяющим фактором для бизнеса. Более того, процесс принятия решений может быть более профессиональными, когда в руках менеджеров. Это потому, что они могут быть беспристрастными и научного подхода к управлению.

Он также верит в разработке стандартного метода для выполнения каждого задания. Это помогает в том, единообразия в производстве. Тейлоризм обслуживает более в цехе управления. Стандартные методы ускорения производственного процесса и созданию условий опыта.

Тейлоризм верили в выборе рабочего соответствующие способности для каждого задания. Это обеспечило общую окружающую среду передового опыта и полное понимание поставленной задачи. Более того, кривая обучения для каждого работника не должны быть либо очень длинные.

По Тейлора, рабочие использовали для обучения по стандартным методам, которые ранее были разработаны и штраф за обновлениями. Они были "один лучший метод". Этот аспект тейлоризм прежнему следят во многих организациях, однако, сталкиваются с многочисленными оппозиции.

Тейлор считал, в предоставлении полной поддержки сотрудникам в целях планирования своей работы и устранения сбоев. Это должно было гарантировать, что когда на работе, сотрудник не будет думать ни о чем, но работа в руке. Это считалось очень хорошим для повышения эффективности.

Концепция материальных стимулов была, по сути, первая предложенная Тейлором. В соответствии с этим стилем управления, считалось, что в случае увеличения производства к определенному сотруднику, он был вознагражден стимулирования зарплаты или бонусов. Это должно было обеспечить, чтобы сотрудники были мотивированы выполнять столько, сколько они могли.

Научный стиль управления является первым официальным стилем руководства, которое вступило в существовании. Это в значительной степени повлияли на мировую экономику и привело к ряду организационных реформ. 

Стили управления # 2 - процессного подхода 

Это вторая из ранних управления бизнесом styles.The процессный подход был выдвинут Генри Fayol в 1920. Как таковая она широко известна как "Fayolism". Fayolism является модификацией Тейлора. Однако эти изменения сделали такой стиль управления отличается от Тейлора, как это было в более широкой перспективе. Это определено управление по-разному. Fayolism следующие 14 принципов администрации:

Разделение труда

Орган

Дисциплина

Единоначалие

Единство направления

Подчинение индивидуальных интересов общим интересам

Вознаграждение персонала

Централизация

Скалярные цепь

Заказ

Акции

Стабильность кадров владения

Инициативы

Честь мундира (Союз сил)

Fayolism верили и выдвинул, что каждая организация имеет 16 обязанностям управления. Они

Для серьезно подумать о планах деятельности и твердо их исполнение.

Чтобы иметь занятых в употреблении оборудования и иметь отношение к цели, ресурсы и потребности организации.

Для создания уникального направления (высшее руководство), который является квалифицированным и энергичным.

Для советоваться с другими, прежде чем принимать меры в целях координации усилий.

К работе на выработку решений в четкий, чистый и точный способ.

Чтобы иметь эффективного набора, каждый департамент нуждающихся в главе квалифицированного и активного человека, каждого работника быть на месте, где он может предоставить наиболее услуг.

Четко определить содержание работы.

Чтобы поощрять людей за инициативу и ответственность.

Чтобы оплатить надлежащим образом, и довольно ловко для услуг, предоставляемых организацией.

Чтобы устранить неисправности и ошибки.

Для обеспечения дисциплины.

Быть ориентирована на то личные интересы подчинены интересам Организации.

Уделять особое внимание обеспечению единства командования.

Для контроля за тем материальных и социальных тем, чтобы сохранить порядок и чистоту на месте, чтобы избежать удара.

Чтобы проверить, что все путем применения контроля качества на каждой операции.

Чтобы победить "красную ленточку" отношения.

По Fayolism, менеджер должен обладать следующими качествами 7:

Здоровье и сила

Хитрости

Моральные качества

Общие знания (культура)

Управление мощностью

Представления о других функций (видов деятельности)

Самые сильные навыки в функции управляются

Процессный подход действительно несколько упрощенном производстве, а также сервисные функции и все еще широко используется и изучены. В самом деле, она известна как одна из наиболее эффективные методы управления. 

Стили управления # 3 - Влияние Hawthorne 

Разработанный в 1930-х и 1940-х, Hawthorne эксперименты Элтона Майо, легли в основу этого стиля управления. Это стиль управления верит в концепцию: "счастливого работника, является хорошим работником". Именно поэтому, как за такой стиль управления, большинство концентрация сохранить рабочие счастливы, путем предоставления им необходимых удобств. Адекватная свет, здоровая диета и благоприятной окружающей среды, должны быть предоставлены работникам для обеспечения оптимального выхода из сотрудников. Эта концепция была разработана на основе двух убеждениях:

Люди не являются рациональными и экономическими существами предположить классические теоретики

Социальное взаимодействие является важным и люди работают хорошо, если они чувствуют свою ценность

Hawthorne эксперименты были в 3 частях.

В первой части, набор были внесены изменения в общие условия работы и тайминги.

Они изменили правила, чтобы платить, что группа была оплачена общий объем производства группы, а не отдельные производства.

Получили сотрудники двух 5-минутные перерывы (после обсуждения с ними на лучшие времена), а затем переходя к двум 10-минутные перерывы (не свои предпочтения). Производительность увеличилась, но, когда они получили шесть 5 минут лежит, они любили его и сокращению производства.

Сотрудникам были предоставлены питание во время перерывов

Они пытались сократить день за 30 минут (выходные пошли вверх); сокращение более (выход в час пошел, а общий объем производства снизился), вылет на первое условие (где объем производства достиг).

Во второй части были беседы с каждым из сотрудников. Это было для проверки воздействия этих экспериментов. В результате интервью было сделано заключение, что эти изменения были приветствовать и производительности и морального были высокими.

В третьей части было видеть, если платеж стимулов какое-либо влияние на производительность. В результате было установлено, что совместимость в среде сверстников и сравнение было больше косвенного воздействия, по сравнению с оплатой стимулы.

Hawthorne эксперименты и Hawthorne эффекта подчеркнули в корпоративном мире, что человеческие существа являются основными ресурсами для любой организации, и должны были быть счастливы, чтобы обеспечить высокую производительность. 

Стили управления # 4 - Человеческие потребности и Мотивы 

Теория Маслоу о иерархии потребностей имеет много последствий для стиля управления. По Маслоу, потребности каждого отдельного человека делятся на определенную иерархию.

Физиологические потребности: Эти основные потребности Primal, что каждый человек чувствует. Они включают в себя

Еда

Укрытие

Одежда

Тепло, и т.д.

Эти потребности являются основными потребностями. Согласно этой теории, мотивация человека начинается с достаточно для удовлетворения этих потребностей.

Безопасность Потребности: После того, как встретился с физиологическими потребностями, то отдельные направлена на удовлетворение его потребностей безопасности. Они включают в себя

Личная безопасность

Финансовое обеспечение

Здоровье и благополучие

Защиты от несчастного случая / болезни и неблагоприятные последствия

Вполне естественно, что любое лицо, чтобы увидеть значение в этих потребностей

Социальные нужды: После того, как встретился с безопасностью, отдельные затем выпускник далее на социальные нужды. Это когда они будут чувствовать свою необходимость и требования

Друзья

Intimacy

Отношения

Семья

Отдельные настоящее время находится в состоянии "потакать" в этих аспектах. Человека, также требует чувства сопричастности и поддержки.

Уважение потребности: Теперь мы подошли к необходимости самоуважения. На этом этапе, человек чувствует потребность в признании и статусе. Это когда некоторые люди чувствуют потребность в известность и популярность, а. Маслова заявила два типа уважения потребностей. Нижнего и высшего. Нижняя Одной из них является необходимость соблюдения от других, необходимость в предоставлении статуса, признания, славы, престижа и внимания. Чем выше одна, а с другой стороны, потребность в чувстве собственного достоинства, силы, компетентности, мастерства, уверенности в себе, независимость и свободу. Чем выше приходит позже, потому что оно опирается больше на внутреннюю компетенцию победили с помощью опыта. Лишение этих потребностей может привести к комплексом неполноценности, слабости и беспомощности, оказание отдельным мотивацию.

Самоактуализации Потребность: После того, как встретился с уважением потребностей, отдельные идет выше по лестнице. Это когда он чувствует потребность в себя актуализацию. Здесь он должен определить и реализовать максимум его потенциала. Это мотив, что все нижние мотивы привести. Люди, которые на данном этапе имеют высокий уровень самоуправления мотивации. Самоактуализации является завершающим шагом в мотивации лестнице.

Иерархия потребностей Маслоу изучается в управлении даже сегодня и пошел к совершенно определенной степени во многих организациях. Он используется в качестве ориентира для удовлетворения работника и общего распределения потребности в жизни. Подробнее о мотивации сотрудников и обследования удовлетворенности сотрудников. 

Стили управления # 5 - сложный человек 

Это стиль управления является критикой на всех предыдущих стиля управления. Она верит в культуре безопасности. Предложенная EH Schein в 1960, была разработана культура безопасности, потому что:

Ни один стиль управления, могут добиться успеха в повышении эффективности всех работников

Мотивы лицо может быть чрезвычайно сложным и может меняться с течением времени

Высокий уровень удовлетворенности не обязательно ведет к повышению производительности труда (наоборот?)

Кроме того, было также видно, что другие методы управления были слишком упрощенно тогда человек очень сложные существа. Считается, что безопасность является одним общим требованием всех человеческих существ. По культуре безопасности, следующие должны были быть совершены руководством для идеального управления культуры безопасности:

Приоритет безопасности над производством

Поддержание высокого профиля для обеспечения безопасности в заседаниях

Личного участия руководителей на совещания и безопасности в Walk-abouts

Лицом к лицу встреч с работниками, что функции безопасности в качестве темы

Должностные инструкции, которые включают безопасность контрактов

Сообщение о вопросах безопасности, в том числе Pervasive каналам формального и неформального общения и регулярные контакты между руководством, руководители предприятий и рабочей силы.

Привлечение работников, за расширение прав и возможностей, а также передача ответственности за безопасность, и призыв к совершению в эту организацию.

Этот стиль используется для умеренной степени с определенной конкретной организации изменений. 

Стили управления # 6 - управление по целям 

Это одна из последних стилях управления и в различных условиях современного рынка, это очень полезно. Она стала популярной Питер Друкер в 1954 году. Цель управления по целям является "создание уполномоченных сотрудников, четкость роли и обязанности, ожидаемые от них, понимать их цели должны быть достигнуты, и тем самым помочь в достижении организационных, а также личных целей". Она имеет следующие преимущества

Мотивация: С участием окружающей среды, которые включали сотрудников в постановке целей и т.д., привела к сотрудникам быть более мотивированы, чтобы прийти на работу и увеличение производства.

Улучшение связи и координации: Этот метод сделал общие коммуникации и координации намного легче и глаже. Регулярные обзоры, корма спины и общей политике открытых дверей способствовать созданию дружественной обстановки в организации.

Ясность целей: С MBO, то цели "SMART":

S - Конкретные

М - измерение

- Достижимая

R - Соответствующие

T - сроки

Это делает их очень четко. Он также кузницы связующим звеном между компаниями, а также отдельные личные цели. Однако, MBO имеет несколько ограничений. Он сосредоточен на цели более чем результат. Более того, она не сможет заявить, контекст, в котором поставлены цели. Оценки основаны на "что работник должен быть" не ", что сотрудник должен делать", и несколько других организаций ограничений. Однако, принципы этого стиля управления хранятся в виду для общего блага управления. 

Как управление включает в себя человеком, денежных и материальных, есть несколько аспектов, которые регулируют и регулируются стили управления. Поскольку человек является в первую очередь внимание, стили лидерства следуют различные менеджеры привело к ковки различные стили управления, а. Есть несколько таких популярных стилей управления. 

Самовольное или авторитарных: В этом стиле полную власть в руках одного человека, и никто не может ставить под сомнение его. Известно также, как тоталитаризм или диктатура. Это наладить атмосферу дисциплины в организации. Однако, он может порой причинить недовольство и отсутствие "творческого пространства" для сотрудников. Для такого руководителя, работники просто сменный ресурса, а не основной организации. Менеджер считает, сверху вниз связи, в котором Приказы даются более высокого иерархического уровня на нижние. Понятие "сотрудник удовлетворение" не имеет значения для такого менеджера. 

Патерналистские: В этом стиле, власть находится в руках одного человека. Вместе с тем, что один человек больше заботится о сотрудниках, чем результаты и прибыли. Это означает, что менеджер будет больше похож на родителей, а не начальник. В такой стиль управления, кроме того, полная власть находится в руках одного человека, однако методы функционирования весьма отличается по сравнению с самодержавной. В такой стиль управления, сотрудники центра организации. "Сотрудник удовлетворение" имеет более высокий приоритет, чем прибыль. Такой менеджер считает, сверху вниз, а снизу вверх связи. 

Демократическая: в этом стиль управления, управления позволяет сотрудникам выразить свое мнение. Большинство сделаны компанией политику и решения, принимая во внимание мнения сотрудников. Он также известен как С участием стиля. Это означает, что совещание проводится с участием представителей от каждого иерархического уровня, с тем чтобы принять решение о маленьких политики компании, а также основные из них. Такого руководителя предпочтут иметь политику открытых дверей в Организации для обеспечения того, чтобы руководство и сотрудники общаются открыто и свободно друг с другом. "Конфиденциальность", не имеет большого вещество такого управляющего. 

Невмешательства: В такой стиль управления, цели, доводятся до сведения работников, однако, сотрудники могут идти о достижении этих целей в зависимости от того, как они этого хотят. Это очень либеральный стиль управления. Тем не менее, есть много хаоса на делегирование полномочий, а также ответственность. Связь бесплатное, однако, больше через виноградной лозы. Это приводит к сотрудникам принимая их работу как должное. С другой стороны, менеджер уклоняется от своих обязанностей очень удобно. Если из-под контроля, такой стиль управления может заклинание "Doom" для организации. Тем не менее, она будет принята в управлении многими организациями в эти дни, и работают хорошо, когда в совместимости с другими стилями 3. 

Вышеупомянутые стиль управления более тесно связаны с личностью и лидерских качеств лидера-менеджера. Они основаны на стиле и принципах, а затем менеджером в частности, не организации в целом. Если есть изменения в менеджере, самодержавно управляемой организации может стать одним патерналистской! 

Кроме того, различные требования, в организациях, привели к развитию многих других стилях управления. Они заключаются в следующем. 

Коучинг по управлению и развитию (MBCD): 

В такой стиль управления, менеджер больше похож на тренера в воспитании роль. Работники имеют долгий процесс обучения и общий опыт работы больше похож на опыт. В такой стиль управления, менеджер ведет не упорядочение, а коучинг, и таким образом выполняет свою роль обучение персонала. 

Управление по конкурентное преимущество (MBCE): 

В такой стиль управления, концепция здоровая конкуренция способствовала должным образом. В организации, после такого стиля руководства, все сотрудники поощряются и конкурировать друг с другом. В основном это делается с помощью R & R стратегии (награды и признания стратегий). Подробнее о деловой конкуренции. 

Управление на основе консенсуса (МБК): 

Это стиль управления более вдоль линии демократический стиль. Он призывает сотрудников высказать свои мнения, предложения и отзывы. Эта организация помогает в принятии адекватных сотрудник-ориентированные решения. За ней следуют по вполне определенной степени организации в эти дни. 

Управление Решение модели (MBDM): 

В такой стиль управления, решение моделям готовятся для работы в качестве прецедента. Эти решения являются моделями, подготовленный с помощью гипотетической ситуации и прогнозы, составленные из них. Такой план действий может работать на много раз, однако, в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, оно не будет. 

Управления по отклонениям (МПЭ): 

В такой стиль управления, концепция делегирования полномочий сильно после. Каждый менеджер делегатов, большую ответственность и полномочия вниз по лестнице, как это возможно. Он только шаги в качестве конечной цели, когда ответственность и консультации. 

Управление информационными системами (РИ): 

Поскольку название стиля управления убедительно предлагает, этот стиль основывается на результаты, полученные из базы данных. ЕСТЬ это зависело для принятия решений и взаимосвязанности. Она используется для анализа эффективности и увеличить эффективность. 

Управление матрицей (МБМ): 

В такой стиль управления, решений и политики осуществляются со ссылкой на картах и переменные. Эти диаграммы помогают управления разобраться в эффективности, производительности, взаимосвязь и другие факторы. 

Управление по организационному развитию (MBOD): 

В такой стиль управления, руководителей работ по улучшению связи и отношения сотрудников. Это как патерналистской стиль, но приоритетом организации является прибыль, а "сотрудник удовлетворение". Тем не менее, организации после такой стиль управления, будет работать на хорошие отношения работника и связи, а также. 

Управление по характеристикам (МБП): 

В такой стиль управления ключевым является производительность. Менеджеры считают, что доходность является производной от производительности. Следовательно, работа по мотивации сотрудников для достижения более высоких и более высокую производительность. Они делают это с помощью R & R в сочетании с методами удовлетворенности сотрудников. 

Управление по стилям и направлениям (MBS): 

Вероятно, это наиболее гибкая все стили управления. Она верит в изменении стиля управления и приведения ее в соответствии с меняющимся сценарием и требования. Таким образом, такой стиль управления подготовлен для резервного несмотря на то, гибкий. 

Управление ходя вокруг (MBWA): 

Да, это звучит немного "там", но Дэйв Паккард, один из основателей Hewlett-Packard, разработали этот стиль управления. Она считает, в менеджере ходить служба взаимодействует с сотрудниками. Это не только помогает менеджеру почувствовать сотрудника сектора, но также делает сотрудникам почувствовать заботу и связанные с управлением. Это помогает мотивировать сотрудников и приводит к повышению объема производства и формой лояльности сотрудников. Этот стиль основывается на предпосылке, что коммуникация является ключевым. Более подробную информацию о корпоративной коммуникации, чтение рабочих местах связь. 

Управление по работе Упрощение (MBWS): 

Это стиль управления верит только один метод. Упрощение! Так что, если это означает, что работа разделена получает в два раза количества людей или изменения в политике, это то, что они будут делать. Это очень либеральные методы, но она также ведет к большому дисциплины и контроля. Кроме того, сотрудники чувствовали себя в безопасности и удовлетворены. 

Управление общением: 

Теперь, прежде чем вы начнете воображения, это стиль управления, также известного как Управление по взаимодействию. Это стиль управления считает, что как мужчины, так и женщин, работающих необходимых в организации, для достижения оптимального баланса и равновесия производительности и прибыльности. Таким образом, он работает на имеющие способствующих межличностные отношения между всеми сотрудниками. 

Нижняя линия, что любое руководство должно иметь в виду, что наряду с прибыли, они должны обеспечить удовлетворение работников, а также. Идеальное сочетание всех позитивных и благоприятных аспектов всех управленческих стилей и техник может привести к гармоничной и выгодно конкретной организации стиль управления. Это где я знаком Off! Все самое лучшее!

 

Актуальный бизнес - Менеджмент