| Мотивация рабочего персонала
|
|
Автор: Редактор
07.10.2009 22:23 |
 |
 |
 |
|
 Управление персоналом можно представить в виде постоянного непрекращающегося цикла действий: поиск, подбор и прием на работу персонала, ввод в должность нового сотрудника, обучение, планирование, постановка целей и задач, контроль выполнения, сбор статистических данных, оценка деятельности сотрудника, анализ. После анализа возвращаемся на этап поиска персонала или обучения. Каждый из этих этапов важен и необходим.
Но есть составляющая управленческого цикла, которая присутствует на всех этапах и которую ни в коем случае нельзя игнорировать. Это мотивация персонала.
Для эффективного управления и повышения качества работы руководитель обязан знать мотивационные факторы своих подчиненных. Казалось бы, все просто – если человек приходит устраиваться на оплачиваемую работу, то его мотивируют деньги. Однако это не всегда так. Работая в одной и той же компании на одинаковых должностях, разные сотрудники могут преследовать разные цели. Это происходит потому, как деятельность человека обусловлена его потребностями. Есть несколько моделей мотивации: - ранние взгляды на мотивацию – методы «кнута и пряника», согласно которым одних людей мотивирует то, что они поощрены за достижения, а других – то, что они избежали наказания; - содержательные теории мотивации – теории, которые предполагают, что мотивы человека исходят из его внутренних потребностей; - партисипативное управление – мотивация сотрудника посредством участия в процессах, протекающих в организации, создание корпоративного духа.
Наиболее популярны содержательные мотивационные теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д.Мак-Клелланда. В своей теории Абрахам Маслоу предположил, что потребности человека делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они (потребности) располагаются в соответствии с приоритетом. Также мотивационную теорию Абрахама Маслоу называют «Пирамида Маслоу» и выглядит она так:
5. Потребность в самореализации (самовыражение)
4. Потребность в уважении (личностные потребности)
3. Социальные потребности
2. Потребность в безопасности
1. Физиологические потребности
Поведение человека определяет самая неудовлетворенная потребность.
Давайте рассмотрим, что же конкретно будет мотивировать сотрудника на каждом уровне: 1. Физиологические потребности – ставка (постоянная часть оплаты), соцпакет, оплата больничного, отпускных и т.д. 2. Потребность в безопасности – бонусы, премии, % (переменная часть оплаты), обучение за счет компании, сохранение рабочего места и т.д. 3. Социальные потребности – участие в организационных процессах, корпоративный дух и корпоративные мероприятия. 4. Потребность в уважении – статус, карьерный рост, корпоративные конкурсы среди сотрудников и.д. 5. Потребность в самореализации – наставничество, передача опыта.
Согласно теории Дэвида Мак-Клелланда есть три потребности, мотивирующие личность – это власть, успех и социальная потребность.
В теории Фредерика Герцберга выделяется два фактора, влияющих на удовлетворенность в работе: гигиенические и мотивационные факторы. К гигиеническим факторам относятся: экономические – это зарплата и доплаты к ней, социальные преимущества, отпуск; физические - рабочая обстановка, организация труда; социальные – это сотрудники, команда, праздники; статус - оценка работы, привилегии; ориентация – отчеты, собрания; безопасность - сохранение рабочего места, безопасность труда. К мотивационным факторам относятся: достижения - это премии за достижения, карьера на основе достижений; ответственность - постановка главных целей, сотрудничество. Итак, можно резюмировать, что гигиенические факторы связаны с внутренними потребностями человека, самовыражением, средой, в которой осуществляется трудовая деятельность, а мотивационные факторы связаны с содержанием работы. Мы видим, что мотивационные теории в некоторой степени схожи и можно сделать вывод, что основные мотивы в работе это: финансовые мотивы, признание и вознаграждение, ответственность, отношения в коллективе, карьера, достижения, содержание работы и.т.д. Также, для мотивации персонала, следуйте некоторым простым правилам эффективного поощрения и премирования за достижения: - не льстите, хвалите искренне. Попытки манипулирования работник воспринимает негативно; - проводите обратную связь. Обратная связь должна быть позитивной, т.е. отмечайте успех, а не ошибки, фокусируйтесь на позитивных действиях сотрудника, которые привели к поощрению; - осуществляйте похвалу публично. Каждому человеку приятно быть отмеченным за свои достижения и быть уважаемым в коллективе. Также, плюс публичного поощрения в том, что Вы как руководитель определяете критерии действий для премирования и Ваши ожидания относительно остальных сотрудников. Однако будьте внимательны и осторожны: при частом чрезмерном поощрении одного и того же работника, Вы рискуете создать неблагоприятную обстановку в коллективе, т.к. поощряемый сотрудник будет восприниматься коллегами как фаворит, а Вы – как несправедливый руководитель; - обязательно обозначьте, за что конкретно сотрудник получил вознаграждение. Это нужно для того, чтобы сотрудники четко понимали критерии, по которым их работа будет оцениваться как достойная поощрения; - между действием, которое вызвало поощрение и самим поощрением должен быть небольшой промежуток времени, т.к. по прошествии времени сотрудник может забывать детали проделанной работы; - поощряйте уникальные потребности и увлечения. Так, например, работника, который увлекается футболом, можно премировать двумя билетами на футбольный матч. Определить уникальные потребности можно, будучи наблюдательным и внимательным к своим подчиненным.
Успешный руководитель, который хочет пользоваться уважением и авторитетом у подчиненных, а также все время повышать качество работы сотрудников должен не только быть компетентным в своей сфере, но и уметь распознавать мотивационные факторы членов своей команды. |
|
| О рисках при найме сотрудников
|
|
Автор: Редактор
22.06.2009 09:48 |
|
|
|
|
 - чёткая тенденция снижения зарплатных ожиданий специалистов: сокращенные сотрудники значительно «подешевели» в надежде найти новую работу. Рекрутеры считают, что у этой ситуации две стороны медали.
Елена Грищук, директор рекрутинговой компании «Форсаж» отмечает: «С одной стороны, работодатели в этой ситуации выигрывают. Ведь у них появилась редкая возможность нанять специалиста за гораздо меньшие деньги, чем он запрашивал в докризисный период. С другой стороны, руководителям предприятий и бизнесменам стоит подумать о том, что не везде были тотальные сокращения, и многие работодатели на этой волне избавились от неэффективных сотрудников, в том числе и занимавших высокие позиции. Зачастую, у таких кандидатов привлекательные резюме, они умеет грамотно презентовать себя на собеседованиях, однако затем в процессе работы не оправдывают возложенных на них ожиданий. «Мы наблюдаем на рынке сейчас первые последствия найма таких людей. Многие компании, обращающиеся сейчас за помощью к рекрутерам, рассказывают о таком своём негативном опыте», - говорит Елена.
Стоить отметить, что от кризиса пострадали и эффективные высококлассные специалисты, особенно те, которые работали в секторах строительства, инвестиций, недвижимости. Они тоже были сокращены вследствие закрытия предприятий или значительного сокращения масштабов деятельности.
В ситуации переизбытка на рынке труда специалистов, ищущих работу, профессиональная комплексная оценка кандидатов на вакансии и тщательная проверка их кандидатур становится все более востребованной, отмечают рекрутеры. Кроме того, специалисты рекрутинговой компании «Форсаж» отмечают, что работодателям не стоит увлекаться частой сменой сотрудников, даже если сейчас они могут себе это позволить. Ведь это будет негативно воздействовать на лояльность и работу персонала, а также имидж компании, что неминуемо скажется на показателях эффективности работы. Решения о найме сотрудника должны быть максимально точными, и базироваться на тщательной оценке специалиста, которому предлагается работа.
Еще одна тенденция сегодняшних дней заключается в следующем: некоторые сокращенные сотрудники высокого ранга, которые обладают достаточной квалификацией для успешного трудоустройства, не соглашаются работать за меньшую зарплату, чем раньше. Иными словами, они согласны «переждать» кризис и «пересидеть дома», даже в течение достаточно длительного периода – полгода - года, поскольку могут себе это позволить финансово. Однако эксперты рынка труда предостерегают от возможных негативных последствий такой позиции. Выйдя на рынок труда после кризиса, эти люди рискуют оказаться неконкурентоспособными, поскольку не будут ориентироваться в новых условиях, оперируя лишь докризисным опытом и навыками. «Мир изменится, и на рынке труда будут востребованы специалисты, которые во время кризиса продолжили своё развитие, приобрели ценный опыт, использовали предоставленные возможности стать сильнее и профессиональней. Поэтому я считаю, что неправильно отказываться от интересных предложений только лишь из-за зарплатных ожиданий. Конечно, мы говорим о разумных цифрах - предлагаемая заработная плата должна соответствовать текущему среднерыночному уровню», - говорит Елена Грищук. |
|
 Как пробудить трудовой энтузиазм и тем самым повысить эффективность работы сотрудника. Самый простой ответ лежит на поверхности: платить лучше. Вот только прибавка к зарплате не всегда добавляет энтузиазма, а зачастую дает и вовсе обратный эффект. Чтобы люди «горели» на работе, иногда требуется добавить совсем другого «топлива». Работа и самореализация для сотрудника
Американская компания McKinsey опросила менеджеров разных стран и выяснила три основных составляющих привлекательной работы. Во-первых, это известность, успешность и престижность компании. Во-вторых, возможности для самореализации. И, в третьих, собственно зарплата и иные материальные стимулы. Россияне в этом смысле не исключение: никаких денег не захочется, если работа скучная, а начальство требует писать объяснительные за каждый перекур. В российском представительстве датской компании «Ново Нордиск» тоже настаивают, чтобы сотрудники писали. Но не объяснительные, а личные планы. В одном из них нужно отразить свою профессиональную деятельность на год: проекты, цели. В другом — шаги личного развития. «Мы не говорим сотруднику: это вы делаете хорошо, а это плохо. Мы говорим: такие-то стороны у вас сильные, а такие-то надо развивать. И предоставляем для этого возможности», — рассказывает Оксана Березняк, директор по социальной, информационной и кадровой политике компании. Организация обучает работников за свой счет. Курсы, семинары, тренинги — пожалуйста, в некоторых случаях оплачивают даже обучение в бизнес-школе. Вполовину компенсируют расходы на изучение английского языка. «Мы заинтересованы в развитии своих сотрудников и в продвижении талантов, — подчеркивает г-жа Березняк, — если освобождается вакансия, сначала проводим внутренний конкурс на ее замещение. Готовим кадровый резерв: стремимся к тому, чтобы на каждую руководящую позицию имелось два преемника». Такая политика себя полностью оправдывает: когда в прошлом году в компании организовали новый отдел и расширили несколько старых, многие сотрудники получили возможность вырасти в должности или применить приобретенные знания. Аналогичной стратегии придерживается и компания «К-Системс». «Наши сотрудники имеют реальные перспективы роста, — говорит Наталья Гугняева, директор департамента по работе с персоналом компании. — К примеру, после трех лет успешной работы один из рядовых менеджеров по продажам стал директором департамента». Работа и миссияМиссия компании — очень мощный мотив для рабочего энтузиазма, утверждает Оксана Березняк. «Деятельность нашей компании в первую очередь связана с производством препаратов для больных диабетом. И работники гордятся, что они занимаются таким благородным делом», — говорит она. Идея служения обществу мотивирует и сотрудников компании «Супер Сервис». В отличие от крупных «Ново Нордиск» и «К-Системс», эта организация небольшая, здесь работает чуть более сорока человек. Однако супермаркет и кафе, принадлежащие компании, уже на протяжении нескольких лет являются своеобразным социальным клубом для пенсионеров и ветеранов своего района. В рамках городских социальных программ компания взяла на обслуживание 1800 ветеранов Великой Отечественной войны. Их обеспечивают недорогими продуктами, устраивают праздники с угощением, приезжают к ним в гости с подарками. «При наборе нового персонала мы специально обучали его правилам обслуживания пенсионеров. Для этого наше руководство изучало потребности ветеранов и их пожелания. Сейчас и супермаркет и кафе — любимое место для ветеранов, инвалидов, малообеспеченных семей района. Доходит до того, что подсказывают нам, где можно товар оптом взять подешевле», — говорит Ольга Кузнецова, генеральный директор компании «Супер Сервис». Так покупатели дают обратную связь и позволяют прогнозировать спрос. Работа и творчествоМногие компании сегодня используют творческие моменты в работе, придумывая конкурсы, лозунги и даже корпоративные гимны. Например, группа торговых компаний «Ост» предложила своим сотрудникам работать, соревнуясь и играючи, и объявила конкурс на лучшее стихотворение, историю и рецепт на тему «Шустовъ». «Это было составной частью кампании по продвижению марки „Шустовъ“, — говорит Татьяна Пак, директор по маркетингу группы торговых компаний. — Мы решили не тратить денег на внешнюю рекламу, а направить эти средства на стимулирование сотрудников. Целый год проходил конкурс среди продавцов, промоутеров, мерчандайзеров на высшие показатели в продажах и продвижении. Теперь лучшие из лучших получают призы». Награды вручались в зависимости от накопленных жетонов — по тем или иным показателям. За два жетона — фен, за пятнадцать — холодильник. Среди восьми самых передовых продавцов разыграли автомобиль. Деньги на все про все, включая торжественный вечер на пятьсот человек, потратили небольшие, а эффект от продвижения марки получили, сопоставимый с массированной рекламной кампанией. Потому что люди «горели» на работе. Работа и успехОтметить и наградить лучших сегодня стремятся многие компании. Руководители небольших предприятий, подобных «Супер Сервису», пишут приятные слова о работе сотрудников в стенгазете. В крупных организациях ищут более разнообразные пути поощрения выдающихся работников. Так, в группе компаний «Норильский никель», штат которой насчитывает более 80 тысяч человек, на соискание наград разной степени ежегодно выдвигается около тысячи сотрудников. Помимо грамот награждают почетными знаками трех степеней. «Мы хотели, чтобы наши награды были уникальны, соответствовали уровню и специфике компании. Разработчиков знака консультировали специалисты по геральдике и фалеристике», — говорит Анатолий Харламов, директор департамента персонала группы компаний. Знаками II и III степеней отмечают 10-12 сотрудников в год. А знак I степени, выполненный из золота и платины и украшенный голубым топазом, за последние три года получили всего два человека. По словам г-на Харламова, высшим знаком почета отмечается сотрудник, который внес особый вклад в развитие компании и проработал на производстве не менее 30 лет. Нагрудные знаки трех степеней — золотой, серебряный и бронзовый — вручают лучшим из лучших и в «Ново Нордиск». Кандидатуры выдвигаются в отделах фирмы, обсуждаются на всех уровнях, награды вручаются в торжественной обстановке. В компании «К-Системс» существует своеобразный клуб почетных сотрудников, обладателей золотого нагрудного знака. «Основной критерий для получения звания почетного сотрудника — успешная работа в компании более пяти лет без замечаний и взысканий. Вручает нагрудные знаки лично директор во время корпоративных праздников, когда собирается вся компания», — рассказывает Наталья Гугняева. Статус почетного сотрудника дает дополнительные социальные преимущества. И даже после увольнения (например, по причине выхода на пенсию) такой сотрудник может бесплатно участвовать в корпоративных праздниках, а если захочет вернуться на работу — будет принят на желаемую должность по согласованию с руководством. Работа и зарплатаУвольняются из «К-Системс», к слову сказать, нечасто. Во многом — благодаря грамотно выстроенной политике оплаты труда. «Ежегодно мы мониторим рынок, исследуем, как меняется зарплата, и пересматриваем оклады специалистов. Например, если в IT-отрасли намечается тенденция к „подорожанию“ менеджеров по продажам на 10%, то мы предвосхищаем события и оперативно увеличиваем зарплату своим сотрудникам», — отмечает Наталья Гугняева. В компании «Ново Нордиск» тоже стараются платить своим сотрудникам зарплату на среднерыночном уровне, а по итогам года выплачивают премию. Её размер напрямую зависит от того, насколько выполнены оба персональных плана — профессиональной деятельности и личного роста. Ведь от того, насколько точно отработает свои задачи каждый сотрудник, зависит общий успех компании. Так что у сотрудников этих компаний достаточно поводов «гореть» на работе! Они чувствуют себя не «винтиками», полноправными участниками процесса. Сотрудники работают с удовольствием, если:- Видят смысл того, что они делают. Цель, т.е. достижение результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать.
- Могут показать свои способности и свою значимость. Люди негативно реагируют, если решение по вопросам их компетенции принимается без их участия.
- Результаты их труда не являются «анонимными».
- Имеют возможность высказаться, как именно улучшить их работу. Организуйте приток новых идей, и вы не только значительно повысите мотивацию, но и сможете проводить в фирме инновационную политику.
- Уверены в собственной незаменимости.
- Принимают непосредственное участие в постановке целей предприятия. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для их достижения.
- Чувствуют признание своего успеха. Помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально, сделайте так, чтобы результаты труда сотрудника увидели и признали окружающие. Похвалите сотрудников и дайте им более трудное и ответственное задание.
- Участвуют в обсуждении изменений в их работе и на рабочих местах. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя ряд экспериментов показывает: люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с изменениями в их обязанностях. И даже если предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает нечасто), можно найти компромисс.
- Знают, по каким критериям и как оценивается качество их труда. Такая информация должна представляться сотрудникам с самого начала трудовых отношений.
- Чувствуют адекватный контроль. Лучший вариант — самоконтроль. Особенно если работа считается непривлекательной.
- Чувствуют в работе шансы дальнейшего развития.
- Могут быть сами себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможности для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это повышает его заинтересованность в труде.
|
|
 Мечта многих менеджеров по персоналу и рекрутеров – собеседование, состоящее из одного вопроса!
На протяжении последних семи лет я провожу исследования: каким должен быть один, самый лучший и эффективный вопрос на интервью с соискателем? За это время я изучил массу литературы, опросил многих коллег, лично провел и проанализировал сотни интервью с соискателями. Моей целью было найти один-единственный вопрос, который был бы максимально информативным, всеобъемлющим, «раскрывал» кандидата, сводил бы к минимуму воздействие личности кандидата на интервьюера, исключил какие-либо преувеличения с обеих сторон. И главное, помогал определить компетентность и мотивацию кандидата для выполнения данной работы.
Я также хотел, чтобы с этого вопроса начинался и процесс мотивации кандидата. Сам вопрос должен убеждать кандидата, что человек, задающий его, является профессионалом. А компания, где открыта вакансия - отличное место для карьерного роста.
Итак, путем проб и ошибок, я все-таки нашел вопрос, соответствующий вышеперечисленным параметрам. Если во время интервью Вы хотите задать всего лишь один вопрос, то этот вопрос может звучать так: «Пожалуйста, вспомните свои самые важные и значимые достижения (успехи). Вспомнили? Теперь, пожалуйста, расскажите мне о них».
Чтобы понять, почему этот простой вопрос настолько важен и объемен, испытайте его на себе. Какие бы свои достижения (успехи) Вы бы выбрали? Затем удостоверьтесь, что в следующие 5-20 минут я получаю от Вас информацию следующего содержания:
• Полное описание Вашего достижения
• Компания, в которой Вы работали и ее род деятельности
• Реально достигнутые результаты: числа, факты, детали
• Когда это было
• Сколько заняло времени
• Важность данного успеха для компании
• Ваша должность и роль
• Почему выбрали именно Вас
• 3-4 проблемы, с которыми Вы столкнулись, и как Вы с ними справились
• Несколько примеров лидерства и инициативности
• Несколько самых важных принятых Вами решений
• Имеющиеся в распоряжении источники и ресурсы
• Что Вы сделали, чтобы в Вашем распоряжении было больше ресурсов
• Технические навыки, необходимые для достижения цели
• Приобретенные технические навыки и сколько потребовалось времени, чтобы ими овладеть
• Реальная «роль», которую Вы играли
• Команда, с которой Вы работали, а также Ваши взаимоотношения с командой
• Несколько крупных ошибок, которые Вы сделали
• Как Вы изменились, и выросли как личность
• Чтобы Вы бы сделали по-другому, если бы была возможность повторить
• Что Вам больше всего понравилось в проекте
• Какие аспекты проекта не пришлись Вам по душе
• Имеющийся бюджет, а также Ваша роль в его составлении и управлении им
• Как Вы разработали план
• Как повлияли на других, и как их побуждали (с примерами)
• Как Вы справлялись с конфликтами (примеры)
• Ваши личные ощущения того, что еще было важно, а также способствовало успеху проекта
• Что можно было сделать лучше
Если достижения были значительными и ответ был достаточно подробным, просчитайте, насколько хорошо я узнал Вас. Информация, полученная благодаря этому вопросу, поразит Вас.
Практически все, что Вам нужно знать о компетентности человека, можно будет узнать из ответа на этот вопрос. Очевидно, что такой вопрос помогает «раскрыть» человека. Безусловно, что немного людей смогут предоставить такой объем информации без дополнительных толчков со стороны интервьюера.
Это и есть настоящее интервью! Теперь можно не тратить время на подготовку большого количества умных вопросов, просто научитесь получать подробный ответ на один этот вопрос. Главным здесь является то, что Вам необходимо узнать роль кандидата, понять достижения и использовавшиеся для них способы, а также обстановку, в которой все происходило.
Чтобы «раскрыть» кандидата полностью, попросите его ответить на дополнительный вопрос, а именно, попросите рассказать о 2-3 личных и командных достижениях за последние 5-10 лет. Расположите их по времени, и Вы увидите хронологию развития кандидата, как специалиста.
Умея извлекать максимум информации одним вопросом, Вы получите почти все, чтобы сделать обоснованную оценку возможностей человека и сэкономите при этом массу времени и усилий. Вы узнаете и оцените: степень инициативности, лояльность к компании, лидерские качества, умение работать в команде, потенциал, совместимость, характер, истинную личность, реальные навыки, способности к обучению, истинный интерес и мотивацию для выполнения требуемой работы.
Лишь немного кандидатов самостоятельно предоставят Вам всю эту информацию о себе. Более того, Вы избежите частой ошибки, когда интервьюеры говорят много, слушают мало и задают кучу вопросов, совсем не относящихся к делу. |
|
| Создаем кадровый резерв
|
|
Автор: Редактор
15.05.2009 08:45 |
|
|
|
|
 В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала, именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом, то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.
Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики. В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.
С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.
В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.
Для чего создается кадровый резерв?
Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?
Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.
Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.
Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.
На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.
На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).
Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.
Как решать поставленные задачи?
Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.
Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.
На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.
Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.
Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.
Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.
Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.
Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.
В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.
Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.
Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.
Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).
Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».
Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.
Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:
• развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
• укрепление положительного имиджа «резервистов»;
• придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?
Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.
Какие категории персонала подлежат резервированию?
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:
1) топ-менеджеры;
2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
3) менеджеры низшего звена;
4) рабочие производственные (или основные);
5) рабочие вспомогательные.
Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.
Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса. |
|
|
|
