Как пробудить трудовой энтузиазм и тем самым повысить эффективность работы сотрудника. Самый простой ответ лежит на поверхности: платить лучше. Вот только прибавка к зарплате не всегда добавляет энтузиазма, а зачастую дает и вовсе обратный эффект. Чтобы люди «горели» на работе, иногда требуется добавить совсем другого «топлива».

Работа и самореализация для сотрудника

Американская компания McKinsey опросила менеджеров разных стран и выяснила три основных составляющих привлекательной работы. Во-первых, это известность, успешность и престижность компании. Во-вторых, возможности для самореализации. И, в третьих, собственно зарплата и иные материальные стимулы. Россияне в этом смысле не исключение: никаких денег не захочется, если работа скучная, а начальство требует писать объяснительные за каждый перекур.

В российском представительстве датской компании «Ново Нордиск» тоже настаивают, чтобы сотрудники писали. Но не объяснительные, а личные планы. В одном из них нужно отразить свою профессиональную деятельность на год: проекты, цели. В другом — шаги личного развития. «Мы не говорим сотруднику: это вы делаете хорошо, а это плохо. Мы говорим: такие-то стороны у вас сильные, а такие-то надо развивать. И предоставляем для этого возможности», — рассказывает Оксана Березняк, директор по социальной, информационной и кадровой политике компании. Организация обучает работников за свой счет. Курсы, семинары, тренинги — пожалуйста, в некоторых случаях оплачивают даже обучение в бизнес-школе. Вполовину компенсируют расходы на изучение английского языка.

«Мы заинтересованы в развитии своих сотрудников и в продвижении талантов, — подчеркивает г-жа Березняк, — если освобождается вакансия, сначала проводим внутренний конкурс на ее замещение. Готовим кадровый резерв: стремимся к тому, чтобы на каждую руководящую позицию имелось два преемника». Такая политика себя полностью оправдывает: когда в прошлом году в компании организовали новый отдел и расширили несколько старых, многие сотрудники получили возможность вырасти в должности или применить приобретенные знания.

Аналогичной стратегии придерживается и компания «К-Системс». «Наши сотрудники имеют реальные перспективы роста, — говорит Наталья Гугняева, директор департамента по работе с персоналом компании. — К примеру, после трех лет успешной работы один из рядовых менеджеров по продажам стал директором департамента».

Работа и миссия

Миссия компании — очень мощный мотив для рабочего энтузиазма, утверждает Оксана Березняк. «Деятельность нашей компании в первую очередь связана с производством препаратов для больных диабетом. И работники гордятся, что они занимаются таким благородным делом», — говорит она.

Идея служения обществу мотивирует и сотрудников компании «Супер Сервис». В отличие от крупных «Ново Нордиск» и «К-Системс», эта организация небольшая, здесь работает чуть более сорока человек. Однако супермаркет и кафе, принадлежащие компании, уже на протяжении нескольких лет являются своеобразным социальным клубом для пенсионеров и ветеранов своего района. В рамках городских социальных программ компания взяла на обслуживание 1800 ветеранов Великой Отечественной войны. Их обеспечивают недорогими продуктами, устраивают праздники с угощением, приезжают к ним в гости с подарками. «При наборе нового персонала мы специально обучали его правилам обслуживания пенсионеров. Для этого наше руководство изучало потребности ветеранов и их пожелания. Сейчас и супермаркет и кафе — любимое место для ветеранов, инвалидов, малообеспеченных семей района. Доходит до того, что подсказывают нам, где можно товар оптом взять подешевле», — говорит Ольга Кузнецова, генеральный директор компании «Супер Сервис». Так покупатели дают обратную связь и позволяют прогнозировать спрос.

Работа и творчество

Многие компании сегодня используют творческие моменты в работе, придумывая конкурсы, лозунги и даже корпоративные гимны. Например, группа торговых компаний «Ост» предложила своим сотрудникам работать, соревнуясь и играючи, и объявила конкурс на лучшее стихотворение, историю и рецепт на тему «Шустовъ». «Это было составной частью кампании по продвижению марки „Шустовъ“, — говорит Татьяна Пак, директор по маркетингу группы торговых компаний. — Мы решили не тратить денег на внешнюю рекламу, а направить эти средства на стимулирование сотрудников. Целый год проходил конкурс среди продавцов, промоутеров, мерчандайзеров на высшие показатели в продажах и продвижении. Теперь лучшие из лучших получают призы». Награды вручались в зависимости от накопленных жетонов — по тем или иным показателям. За два жетона — фен, за пятнадцать — холодильник. Среди восьми самых передовых продавцов разыграли автомобиль. Деньги на все про все, включая торжественный вечер на пятьсот человек, потратили небольшие, а эффект от продвижения марки получили, сопоставимый с массированной рекламной кампанией. Потому что люди «горели» на работе.

Работа и успех

Отметить и наградить лучших сегодня стремятся многие компании. Руководители небольших предприятий, подобных «Супер Сервису», пишут приятные слова о работе сотрудников в стенгазете. В крупных организациях ищут более разнообразные пути поощрения выдающихся работников. Так, в группе компаний «Норильский никель», штат которой насчитывает более 80 тысяч человек, на соискание наград разной степени ежегодно выдвигается около тысячи сотрудников. Помимо грамот награждают почетными знаками трех степеней. «Мы хотели, чтобы наши награды были уникальны, соответствовали уровню и специфике компании. Разработчиков знака консультировали специалисты по геральдике и фалеристике», — говорит Анатолий Харламов, директор департамента персонала группы компаний. Знаками II и III степеней отмечают 10-12 сотрудников в год. А знак I степени, выполненный из золота и платины и украшенный голубым топазом, за последние три года получили всего два человека. По словам г-на Харламова, высшим знаком почета отмечается сотрудник, который внес особый вклад в развитие компании и проработал на производстве не менее 30 лет.

Нагрудные знаки трех степеней — золотой, серебряный и бронзовый — вручают лучшим из лучших и в «Ново Нордиск». Кандидатуры выдвигаются в отделах фирмы, обсуждаются на всех уровнях, награды вручаются в торжественной обстановке.

В компании «К-Системс» существует своеобразный клуб почетных сотрудников, обладателей золотого нагрудного знака. «Основной критерий для получения звания почетного сотрудника — успешная работа в компании более пяти лет без замечаний и взысканий. Вручает нагрудные знаки лично директор во время корпоративных праздников, когда собирается вся компания», — рассказывает Наталья Гугняева. Статус почетного сотрудника дает дополнительные социальные преимущества. И даже после увольнения (например, по причине выхода на пенсию) такой сотрудник может бесплатно участвовать в корпоративных праздниках, а если захочет вернуться на работу — будет принят на желаемую должность по согласованию с руководством.

Работа и зарплата

Увольняются из «К-Системс», к слову сказать, нечасто. Во многом — благодаря грамотно выстроенной политике оплаты труда. «Ежегодно мы мониторим рынок, исследуем, как меняется зарплата, и пересматриваем оклады специалистов. Например, если в IT-отрасли намечается тенденция к „подорожанию“ менеджеров по продажам на 10%, то мы предвосхищаем события и оперативно увеличиваем зарплату своим сотрудникам», — отмечает Наталья Гугняева.

В компании «Ново Нордиск» тоже стараются платить своим сотрудникам зарплату на среднерыночном уровне, а по итогам года выплачивают премию. Её размер напрямую зависит от того, насколько выполнены оба персональных плана — профессиональной деятельности и личного роста. Ведь от того, насколько точно отработает свои задачи каждый сотрудник, зависит общий успех компании.

Так что у сотрудников этих компаний достаточно поводов «гореть» на работе! Они чувствуют себя не «винтиками», полноправными участниками процесса.

Сотрудники работают с удовольствием, если:

• Видят смысл того, что они делают. Цель, т.е. достижение результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать.
• Могут показать свои способности и свою значимость. Люди негативно реагируют, если решение по вопросам их компетенции принимается без их участия.
• Результаты их труда не являются «анонимными».
• Имеют возможность высказаться, как именно улучшить их работу. Организуйте приток новых идей, и вы не только значительно повысите мотивацию, но и сможете проводить в фирме инновационную политику.
• Уверены в собственной незаменимости.
• Принимают непосредственное участие в постановке целей предприятия. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для их достижения.
• Чувствуют признание своего успеха. Помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально, сделайте так, чтобы результаты труда сотрудника увидели и признали окружающие. Похвалите сотрудников и дайте им более трудное и ответственное задание.
• Участвуют в обсуждении изменений в их работе и на рабочих местах. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя ряд экспериментов показывает: люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с изменениями в их обязанностях. И даже если предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает нечасто), можно найти компромисс.
• Знают, по каким критериям и как оценивается качество их труда. Такая информация должна представляться сотрудникам с самого начала трудовых отношений.
• Чувствуют адекватный контроль. Лучший вариант — самоконтроль. Особенно если работа считается непривлекательной.
• Чувствуют в работе шансы дальнейшего развития.
• Могут быть сами себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможности для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это повышает его заинтересованность в труде.