Cвой бизнес: Какие основные шаги приходится делать владельцу для развития бизнеса?

1. Этап первый: «Нужен профессиональный руководитель» - сдача власти с поличным.

Большинство предпринимателей в определенный момент понимает, что без наемных руководителей их бизнес дальше развиваться не будет. Собственно, те, кто этого не понимает, неизбежно губят свои бизнесы. И выбывают из дальнейших соревнований.

В  этот момент многие  собственники бизнеса, особенно начинающие, впадают в  другую крайность. «Давайте наймем профессионального руководителя! Он выстроит нам систему управления. Мы сможем переложить на него решение всех текущих задач. Главное – найти подходящего человека. И  тогда  для нас все  проблемы бизнеса останутся  в прошлом». Желание найти профессионального управленца еще усиливается из-за того, что про себя собственник  знает наверняка: он-то профессиональным управленцем не является!

На самом деле ищут вовсе  не профессионального управленца. Ищут чудо. И вероятность, что найдут, примерно равна вероятности лично увидеть в следующем году второе  пришествие  Христа.

Истинная причина происходящего – в  желании собственника  сбежать от проблем своего бизнеса. Он хочет найти человека, который вместо него будет за все отвечать. Которому можно отдать власть над своим бизнесом. И снять ответственность с себя. Беда в том, что переложить на другого человека свои проблемы – еще не  значит их решить.

Перспективы развития Вашего бизнеса в значительной степени зависят от Вашего профессионального уровня, как управленца. И Вашего личного управленческого стиля. Уровень Вашего развития напрямую отражается на перспективах развития Вашего бизнеса:

если вы «Мастеровой», вы можете избегать власти. И «сдавать ее с поличным». Либо зависнете на первом этапе неразвития бизнеса.

если вы «Герой», Вы также можете зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса. Если так и не решитесь нанять профессиональных руководителей. Но власть Вы никому «сдавать с поличным» не будете. Вы ее слишком любите! В хорошем варианте вы можете развить бизнес до стадии «универсальных солдат».

чтобы развить бизнес до уровня средней компании (60-100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до «Назойливого руководителя».

и, наконец, настоящую систему бизнеса может построить только «Стратег».

Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется «Тест Белбина». Из восьми ролей три характерны именно для руководителей. Это «Председатель», «Формирователь» и «Коллективист». Если все эти три роли у вас развиты слабо или средненько – большой вопрос, нужно ли вам вообще стремиться к руководству. Скорее всего, не нужно. А если из этих трех ролей более-менее развита только роль «Коллективиста» - руководителем вы быть сможете. Линейным или средним. Но с позицией топ-менеджера или главного собственника у вас могут быть крупные проблемы.

В  результате большинство попыток  передачи управления заканчиваются  ничем. Рано или поздно собственник понимает, что проблемы как не решались, так и не решаются. Наемный  руководитель может разгрести мелкие текущие  вопросы. Но он не может решить проблемы, которые  находятся  в исключительной компетенции собственника. И с самого начала не мог.

Кстати, такой «безрезультатный» вариант – еще не худший из возможных исходов.

Пример: Эта ситуация произошла с заводом, находящемся в Самарской области. Владелец завода базировался в Москве. А управлял заводом наемный генеральный директор. Этого самого генерального собственник сначала долго подыскивал. Потом завербовал. Предложил хорошие условия. Потом направленно развивал. Посылал на другие заводы – для обмена опытом.

Рос поросеночек, рос, и получилась из него большая свинья. В один прекрасный момент генеральному стало мало окладов и прочих бонусов. Собственник выделил ему инвестиции на развитие завода – 60 миллионов. Часть этих инвестиций генеральный разворовал. И стал строить на украденные деньги свой заводик. В соседнем районе.

Почему собственник вовремя не понял, что происходит? Во-первых, он был человеком южным.  И предпочитал решать вопросы на отношениях. Вместо проведения полномасштабного финансового аудита задавал вопрос: «У тебя все в порядке с тем, как тратятся мои деньги?» Во-вторых, генеральный поставил на все ключевые посты преданных ему людей. А всех, имеющих свое мнение или лояльных к собственнику, выжил. Кстати, это характерный признак возможной «крысы». Когда наемный управляющий выживает всех сотрудников, которые могли бы высказать независимое мнение о его работе – ему есть, что скрывать. Или будет, что скрывать.

В определенный момент собственник почувствовал неладное. И попытался прислать на завод своих аудиторов. Генеральный стал всячески этому сопротивляться. А тем временем написал заявление в органы, что собственник ему угрожает. Дополнительно к заявлению он «подмазал» следователя. И тот, в нарушение процессуальных норм, объявил собственника в розыск.

Эти шаги были направлены на то, чтобы собственник не приезжал в Самару. С одной стороны – он  в розыске. А с другой стороны, знакомые ему сказали, что в случае приезда в Самару его жизнь окажется под угрозой.

Пока собственник пытался урегулировать ситуацию из Москвы, был нанесен еще один удар. У завода был кредит в сто сорок миллионов. Перед одним из банков. Банк подал иск. На основании того, что кредит не был своевременно погашен. И очень быстро получил право распоряжаться имуществом, обеспечивающим кредит. То есть самим заводом. Стоимостью около четырехсот миллионов.

Кто не вернул кредит вовремя? По-видимому, генеральный директор. Характерно, что как только банк получил контроль над заводом – генеральный директор получил предложение вновь возглавить завод. Уже по контракту с банком.

История начиналась с воровства и крысятничества. А продолжилась рейдерским захватом. С опорой на купленного высокопоставленного инсайдера. Чем завершится эта история? Удастся ли собственнику восстановить контроль над украденным у него заводом? Неизвестно. Как по этому поводу говорят в коридорах «Останкино»:

«Если вы смотрите  телевизор, то вы привыкли, что хорошие парни всегда побеждают плохих. И так всегда, кроме девятичасовых новостей».

2. Второй этап неразвития бизнеса: «универсальные солдаты» (совмещение функций, до 30-40 сотрудников)

Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30-40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что увеличение количества сотрудников приводит только к увеличению постоянных затрат. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически не увеличивается. Развитие бизнеса тормозится из-за постоянного нарушения обязательств перед клиентами. Выполнение контрактов идет по принципу: «Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра».

Истинная причина проблемы – в том, что большинство сотрудников бизнеса являются «универсальными солдатами». То есть совмещают кучу разных функций. И выполняют ту, другую или третью работу – в зависимости от обстоятельств.

Для маленького бизнеса сотрудники-«универсалы» – необходимое условие выживания. Одним и тем же сотрудникам приходится сегодня делать одно, завтра – другое. У компании нет средств, чтобы содержать вместо пять «универсалов» пятнадцать «узких специалистов». А если бы такие деньги были, то все равно большинство «узких специалистов» были бы постоянно недозагружены работой.

Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы  многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются «универсалами». И это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.

Дело в том, что «специалист» может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем «универсал». Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Условно говоря, если брать эффективность работы «специалиста» за 100%, «универсал» сделает за то же время треть этого объема – 33%. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически «универсал» сделает за день трижды по 11% . От дневной нормы трех разных «специалистов».

К тому же ситуация, когда все отвечают за все, изрядно увеличивает бардак при решении задач. Ситуация, когда все отвечают за все, часто приходит к тому, что за данную конкретную задачу не отвечает вообще никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между тремя переговорами и двумя проектами в стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до двадцати, а количество проектов – до пятнадцати,  начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, ведущих переговоры и занимающихся реализацией проектов, этот хаос только увеличивает. По второму закону термодинамики: «инвестиции в бардак увеличивают бардак».

Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить жесткую орг.структуру бизнеса. В которой функции подразделений и каждого из сотрудников жестко специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая орг.структура и распределение должностных обязанностей, таковы:

Орг.структура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она должна обеспечивать эффективное решение задач в объеме В ДВА-ТРИ РАЗА БОЛЬШЕМ, ЧЕМ СЕЙЧАС.

При распределении должностных обязанностей между ключевыми сотрудниками должно обеспечиваться дублирование. То есть каждая функция выполняется двумя сотрудниками. Основным и резервным, замещающим основного при его отсутствии.

Каждый из сотрудников и каждое из подразделений должны обеспечивать выполнение лишь части основного бизнес-процесса, благодаря которому компания зарабатывает деньги. При этом взаимодействие между разными сотрудниками и подразделениями по цепочке выполнения бизнес-процесса должно вестись на строго документальном уровне. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение компанией своих обязательств перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи – он может вскорости отделиться. В маленький собственный бизнес. Являющийся уменьшенной копией той компании, в которой он сейчас работает.

После успешно проведенной реорганизации объем задач, которые может решать то же количество сотрудников, увеличивается в два-три раза. При этом контроль исполнения обязательств перед клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.

Еще раз подчеркну основную мысль: до проведения реорганизации ключевые сотрудники компании являются «универсалами». После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такая реорганизация, как бы тяжело не было ее провести, совершенно необходима для дальнейшего развития компании. Выигрыш от успешной реорганизации – увеличение ресурса «специалистов» и возможного объема решаемых ими задач в два-три раза. Без существенного увеличения количества сотрудников. 

Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного подразделения этой компании.

Пример: В одной из знакомых мне компаний технический отдел разросся до восемнадцати сотрудников. Все эти сотрудники работали под началом единственного руководителя. Технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем больше разрастался бардак.

В один прекрасный момент, когда благодаря этому бардаку было запорото несколько важных клиентов, коммерческий директор окончательно вышел из себя. Они с техническим директором начали крыть друг друга матом. На глазах у высшего руководства – собственников бизнеса. Собственникам это надоело. Да и клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческий и технический директора, каждый вместе с одним ключевым сотрудником, были посажены в кабинет генерального. Под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет. А также обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном объеме. А в остальном – их не выпустят из кабинета. Пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.

Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. До этого в отделе был один руководитель. И восемнадцать рядовых сотрудников. После реорганизации в отделе вводилось два промежуточных уровня управленческой иерархии. Шесть сотрудников получили повышение в должности. Кроме того, было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.

Проведение реорганизации заняло три месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками тех.отдела, увеличился в три раза. При этом стабильность и надежность выполнения задач резко возросли. А сроки, наоборот, значительно сократились. Намного ли был при этом увеличен штат тех.отдела? Нет. Был дополнительно принят на работу только один сотрудник. На низшую рядовую должность. 

3. Третий этап неразвития бизнеса: «Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков» (дефицит управленцев, до 60-100 сотрудников)

Реорганизация орг.структуры и введение жесткой специализации для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет компании развиваться дальше. Но после очередного этапа успешного развития вновь возникают проблемы. Выглядит это так, что руководители забеганы, как савраски. А большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор впахивает. Боссы впахивают. Рядовые расслабляются. Нехорошо!

Истинная причина очередных «граблей» - в том, что наемных руководителей в очередной раз не хватает. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом. Тормозящим работу всей Компании.

Дефицит управленцев среднего звена – общая беда большинства российских бизнесов. Особенно учитывая, что система высшего образования страны не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку. Ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. Разница в том, что для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. При этом профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало. От нескольких штук до нескольких десятков. Поэтому дефицит профессиональных управленцев ощущается острее.

При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам:

Во-первых, скорость увеличения оборотов бизнеса может превышать темп естественного роста профессиональной квалификации руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить за те же полгода в пять раз количество толковых руководителей вам будет нелегко.

Во-вторых, при увеличении штата компании часто отдают предпочтение набору дополнительных рядовых специалистов. Создается впечатление, что именно дополнительные специалисты дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые контракты. Дополнительные монтажники обработают больше клиентских заказов. А зачем нужны дополнительные руководители? Увеличение затрат налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы – не понятно. Убеждение это, конечно же, свидетельствует о недостаточном управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне. Управленцы – для маневра и развития. Если рядовых становится слишком много, а управленцы – в дефиците, развитие бизнеса полностью останавливается.

В третьих, дополнительный ущерб наносят низкая профессиональная квалификация новоиспеченных руководителей. Большинство из них так и продолжают работать в стиле «главного специалиста» («мастерового»). Характерный признак – когда руководитель вкалывает в два раза больше, чем любой из его подчиненных. Случай наиболее явный, если все наиболее сложные и важные вопросы решаются только самим руководителем. Такой руководитель-«мастеровой» может исполнять функции руководителя низшего звена. Но выше ему уже не подняться. А если его поставить на вышестоящую должность, не обеспечив предварительно серьезное повышение управленческой квалификации – вы загробите работу подразделения. И потеряете человека.

Как бороться с этой проблемой?

Прежде всего необходимо признать, что проблема есть. И проблема серьезная. Основной признак данной проблемы – руководители в запарке. А большинство рядовых сотрудников расслабляются. Если это так – значит, пора принимать меры.

Далее имеет смысл собрать инициативную группу. Из наиболее перспективных и развивающихся ключевых сотрудников. Вместе с ними необходимо разработать план реорганизации управленческой орг.структуры предприятия. Основной принцип: как нужно реорганизовать и дополнить орг.структуру, чтобы Компания могла обслуживать в два-три раза больший оборот?

В новой орг.структуре, скорее всего, управленческих позиций будет больше, чем имеется в наличии управленцев на предприятии. Недостающих управленцев нужно будет где-то найти. Либо вырастить из своих толковых сотрудников. Либо нанять через конкурс. В любом случае, компании потребуется программа поиска, отбора, выращивания и проф.подготовки управленческих кадров. Разработку и внедрение такой «Программы развития персонала» можно повесить на ту же инициативную группу.

Одна из хороших идей для быстрого выращивания управленческих кадров – назначить заместителя каждому руководителю компании (практически без исключений). Далее важно обеспечить, чтобы замы знали и умели все то же самое, что и их боссы. В идеале, именно замы должны нести на себе весь основной объем управленческой текучки. А боссы должны иногда включаться в ключевые моменты. А в основном – участвовать в переговорах с ключевыми клиентами. Нести представительские функции. И обеспечивать развитие бизнеса. Передачу функций от босса к замам удобнее делать по неделям. В первую неделю передается одна функция. Во вторую – другая. И так далее.

При этом важно обеспечить для всего руководящего состава компании хорошую базовую проф.подготовку в области управления. Здесь эффективны хорошие управленческие семинары-тренинги. В том числе – корпоративные. Они особенно уместны, когда управленцев у вас на предприятии несколько десятков. Нужны программы, на которых обучают использованию основного управленческого инструментария. Управление временем и постановка целей. Планирование. Делегирование. Мотивация. А также личное административное управление. Воздействие на отдельных сотрудников и группы людей. Эффективное проведение совещаний. И так далее.   

Конечно, вы можете не уделять внимание развитию и проф.подготовке руководителей своей компании. Причины могут быть различные. От собственной управленческой малограмотности до элементарного жмотства. В любом случае, бизнес выживает и развивается по законам конкуренции. То есть по здоровым законам естественного отбора. Если ваш бизнес не будет эффективным – он не выживет. Какие объяснения и отговорки у вас будут на этот случай – неважно. Когда конкуренты будут разносить ваш бизнес по кирпичикам, им будет на это абсолютно наплевать.

4. Четвертый этап неразвития бизнеса: «Чем я тебя породил, тем я тебя и убью» (собственник не отдает текущее управление)

Если предыдущие этапы успешно пройдены, бизнес может вырасти до довольно серьезных размеров. Численность сотрудников может составить сто, двести или даже пятьсот человек.

Но бизнес не станет по-настоящему крупным и успешным, пока не преодолеет еще одной проблемы роста. Если в процессе развития бизнеса главный собственник не снимает с себя функций текущего управлением бизнесом, он неизбежно становится тормозом в развитии предприятия.

Для бизнеса на этом этапе развития характерно наличие высшего управленческого звена, состоящего из наемных управленцев. Обычно это – коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор. Каждый из них может возглавлять достаточно крупные подразделения. Большинство текущих вопросов бизнеса решается на уровне этих топ-менеджеров.

Принципиальный вопрос: входит ли в эту команду топ-менеджеров исполнительный директор, имеющий право первой подписи и распоряжающийся финансами бизнеса (совместно с финансистом)? Хорошо, если так. Если же сам главный собственник до сих пор ставит подписи на документах и распоряжается финансами – быть беде.

Получается, что текущее управление бизнесом все еще замкнуто на главного собственника. А ведь каждый сотрудник, работающий в компании, порождает управленческие вопросы. Пусть до высшего руководителя доходит лишь малая доля этих вопросов. Но когда сотрудников много, эти малые доли скапливаются в большой ком нерешенных проблем. И опять оказывается, что эти проблемы отнимают время генерального директора с утра до вечера. И времени не хватает. Причем заниматься приходится такой текущей ерундой, как болезнь ребенка тети Нюры (главного бухгалтера). И запой дяди Васи (водителя КАМАЗа). И пока генеральный занимается этой ерундой, развитием бизнеса не занимается никто.

Вывести бизнес на новый уровень развития можно, только полностью сняв с главного собственника текущее управление бизнесом. Элементарная проверка: главный собственник не должен сам подписывать какие-либо документы. Главным подписантом должен быть исполнительный директор. Кроме того, главный собственник не должен заниматься ежедневным распределением финансов бизнеса. Решение по этому вопросу должны принимать исполнительный директор совместно с финансовым директором. 

 

Свой бизнес