Свой бизнес: Как работать с консультантами?

Картина рынка

Объективной информации о масштабах и участниках российского рынка консалтинга нет. Исследования, базирующиеся на «полупрозрачных» данных о финансовых результатах консалтинговых компаний, не дают системной картины. Популярные рейтинги, расставляющие игроков по местам, составляются на основе информации, предоставленной их фигурантами. Рейтинговые организации не проверяют данные компаний, полагаясь на их честное слово. Поэтому некоторые, нередко чрезвычайно противоречивые, сведения можно почерпнуть только от экспертов, которые сами находятся внутри рынка. Но и в этом случае не все так просто. Экспертные оценки отличаются в разы.

Так, весьма оптимистичные выводы делает Ernst & Young, определяющая сегодняшний объем российского консалтингового рынка в пределах $1 млрд., из которых $300-500 млн. приходится на аудиторские услуги. На противоположном полюсе оценки компаний KPMG и Deloitte & Touche – $500-600 млн. по всем видам консультаций. Но другие данные говорят, что эти цифры занижены. По сведениям «Эксперт-РА», выручка 100 крупнейших консультационных групп только за первые шесть месяцев 2005 года достигла примерно $360 млн. А наши исследования, проведенные в рамках Клуба консультантов по бизнесу и политике, позволяют определить объем консалтингового рынка в России за 2005 год в $1,3 млрд.

Однако совершенно очевидно одно: нашему консалтингу есть куда развиваться. В будущем, вслед за ростом отечественного бизнеса, вступлением России в ВТО и усилением конкуренции, обороты на этом рынке могут достигнуть 10-20% от валового внутреннего продукта страны. Сегодня же его потенциал используется только на 1,5-2% от ВВП.

Заметная особенность консалтинга в России – высокая территориальная концентрация. Быстрее всего он развивается в двух столицах. В Центральном и Северо-Западном федеральных округах сосредоточено соответственно 44,3% и 16,3% всех консалтинговых фирм. И это понятно: именно в Москве и Петербурге работают их основные заказчики. Чаще всего это крупные компании. Что касается малого и среднего бизнеса, то, по нашим оценкам, в перспективе они могут потреблять до 40% всех консалтинговых услуг, а сегодня на их долю приходится порядка четверти рынка.

По данным Ассоциации менеджеров России, опыт неоднократного общения с внешними консультантами имеют уже более 60% российских предприятий. Из примерно 200 видов консалтинговых услуг чаще всего они заказывают финансовый, юридический, кадровый, управленческий и IT-консалтинг. (Темпы роста консалтинга в сегменте информационных технологий за последний год составили порядка 70% – это рекорд!)

В малом и среднем бизнесе самые распространенные заказы – бухгалтерский аудит, постановка бюджетирования, управленческого учета и Международной системы финансовой отчетности (МСФО). Но все чаще владельцы быстро развивающихся компаний (со средним годовым оборотом от $1 млн.) приглашают консультантов, чтобы повысить эффективность решения различных оперативных задач (в сфере маркетинга, брэндинга, продаж, логистики, управления персоналом) или разработать стратегию, позволяющую успешно расти и дальше. При этом нередко работа над одной проблемой переходит в другую.

Особенно часто в последнее время к консультантам обращаются производители потребительских товаров, что закономерно: рынки Fast Moving Consumer Goods (FMCG) быстро развиваются, сопровождаясь как ростом доходов компаний, так и усилением конкуренции. И, напротив, ниже всего интерес к консалтингу в отраслях, где сильна монополизация или по-прежнему не хватает средств даже на решение текущих проблем: в сфере услуг, в строительстве, розничной торговле и девелоперском бизнесе.

Зарубежные звезды

Деловая репутация консультанта всецело связана с его клиентской историей. В силу этого самые крупные игроки в России – иностранные консалтинговые компании, известные во всем мире и работающие уже не одно десятилетие. В целом на долю иностранцев приходится 35-40% рынка аудиторских и консалтинговых услуг. А внутри этой большой группы можно выделить две подгруппы.

«Большая четверка»: Pricewater-houseCoopers, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG. Это международные универсальные аудиторско-консалтинговые компании, занимающие около 10-15% российского рынка. Эти консультанты обслуживают преимущественно компании-экспортеры и так называемые «голубые фишки», нанимающие их для аудита отчетности. Стиль работы таких гигантов сориентирован на потребности крупных корпораций, действующих на стабильных рынках. Поэтому для молодых быстро развивающихся компаний, постоянно испытываемых на прочность нестабильной бизнес-средой, их услуги не только чрезвычайно дороги, но и малоэффективны.

Специализированные и универсальные международные консалтинговые компании. Направления консалтинга, которыми они занимаются, различны. Так, Ward Howel International специализируется на подборе управленческого персонала, McKinsey – на разработке стратегий, Accenture действует в бласти менеджмента и внедрения информационных технологий (ERP, CRM, SCM и др.). В российских офисах этих компаний работает от полусотни до ста консультантов, и они активно борются за клиентов, являясь лидерами в своих сегментах.

Сферой преимущественных интересов иностранных консультантов в России стала постановка международной отчетности, аудита и консультирование компаний, планирующих IPO (публичное размещение акций на бирже). Эти услуги очень часто предоставляются в одном пакете. Стоимость только юридической подготовки IPO на российском фондовом рынке колеблется, по различным оценкам, от $500 тыс. до $1,5 млн.

Помимо этого, иностранцы охотно выступают в качестве помощников в масштабных сделках по слияниям и поглощениям.

Команда России

Консультанты с российскими корнями генерируют соответственно 60-65% от общего объема услуг. Эту группу компаний также можно разделить на несколько подгрупп.

Ведущие универсальные компании. Среди них по количеству сотрудников и выручки от продаж с большим отрывом лидируют «Юникон/МС», ФБК, «Росэкспертиза», группа компаний «Топ-Аудит/Порт-Аудит», группа компаний «Внешаудит-ПАКК-Универс-Аудит», «Бизнес-Аудит», «Гориславцев и К. Аудит», «БДО Руфаудит», МКПЦН, IBS, «РОЭЛ консалтинг», «Объединенные консультанты ФДП».

Универсальные и специализированные консалтинговые компании второго эшелона. Они уступают лидерам по количеству специалистов, но их ставки и уровень заказов сопоставимы. Среди самых заметных представителей этой группы можно назвать фирмы «Русаудит», «ЭНПИ консалтинг», BKG Profit Technology, «Развитие бизнес-систем», «Про-инвест консалтинг», «Мариллион», «Арни».

Особенность универсальных компаний в том, что они оказывают весь комплекс услуг под одним брэндом – так называемый «консалтинг под ключ», что значительно повышает эффективность предлагаемых рекомендаций. Для клиента, в свою очередь, упрощается выбор подрядчика, повышается степень конфиденциальности, поскольку компания-подрядчик несет ответственность за все возможные в этом случае риски. А специализированные фирмы сильны в узких сферах: управление, корпоративное право, оптимизация налогообложения, маркетинг и т. д.

Именно российские по происхождению компании занимаются обслуживанием молодого развивающегося бизнеса. Их специалисты хорошо знакомы с реалиями нашей страны, знают ее региональные особенности, умеют находить нестандартные решения, отвечающие запросам клиентов. Причем большинство этих фирм невелики, что позволяет их сотрудникам изнутри видеть проблемы малого и среднего бизнеса. Штат двух третей российских консалтинговых компаний не превышает 15 человек, а для осуществления проектов, требующих дополнительного персонала или каких-то специфических знаний, они активно привлекают партнеров.

Да и с финансовой точки зрения услуги российских консультантов более доступны. Час работы специалиста из небольшой российской консалтинговой компании будет стоить в среднем $40-50. Тогда как типичная иностранная компания возьмет порядка $150-210 в час, а представители «большой четверки» – до $500-700 в час.

Что касается услуг узких специалистов, то можно привести такие ориентиры: квалифицированная консультация по налогам и праву в ведущих российских компаниях стоит от $100 в час. Свыше $150 в час обойдутся услуги партнеров компании, занимающейся управленческим консультированием. А стоимость консультации у партнера из отечественной компании, входящей в первую двадцатку, и еще выше – более $250 в час. Но при этом все солидные компании, реализующие комплексные проекты, гарантируют успешные результаты и даже подкрепляют свои рекомендации соответствующими страховыми соглашениями.

Достаточно велик ценовой разрыв между Москвой и регионами. Услуги московских консультантов обычно стоят дороже едва ли не на порядок. Но, впрочем, есть и исключения: многое зависит от сложности проекта, затрат общего человеко-времени и других факторов.

Важно не продешевить

Итак, круг возможных подрядчиков, к которым может обратиться молодая компания, очерчен. Как их выбирать и каких результатов ожидать от работы? К сожалению, на консалтинговом рынке работает множество неквалифицированных фирм-однодневок. Такие компании пытаются привлечь клиентов в первую очередь низкой стоимостью сервиса. Поэтому главный критерий, позволяющий избежать ошибки при выборе консультанта, – перечень его клиентов и выполненных проектов. Чем солиднее заказчики, с которыми он раньше работал, тем надежнее. Чем ближе задачи вашего проекта к тем проектам, которые он раньше выполнял, тем лучше. Поэтому, выбирая подрядчика, не пожалейте времени на сбор информации о его деятельности. Идеально, если совпадут оба фактора. А вот такой фактор, как возраст консалтинговой фирмы, не всегда определяет ее профессионализм и успешность. Пример – компания «Развитие бизнес-систем», возникшая в 2000 году и сейчас занимающая устойчивые позиции среди лидеров консалтинговой индустрии благодаря многолетнему опыту своих сотрудников.

Средняя стоимость консалтингового проекта (по постановке бухгалтерского учета, комплексного маркетинга, диагностике или стратегическому планированию бизнеса, построению системы управления бизнес-процессами и т. д.) в Москве колеблется сегодня между $5000 и $30 тыс. Сумма варьируется в зависимости от сложности поставленных перед консультантами задач, количества привлекаемых специалистов, ценовой политики подрядчика. Торг при этом уместен: российские компании могут значительно уменьшить первоначально заявленную стоимость услуг.

Следующий вопрос: как платить? Предпринимателей, по сути своей нацеленных на развитие бизнеса, больше всего устроила бы договоренность, предполагающая получение консультантом процентов от прибыли, принесенной его советами. Но компании-подрядчики чаще всего отклоняют такие критерии оценки качества своей работы, так как считают их необъективными. Действительно, чаще всего консультант не может повлиять на реализацию своих рекомендаций – это зона ответственности заказчика. Количественно определить, какую конкретно прибыль (или, напротив, убытки) принесла в итоге работа консультанта компании, непросто: для этого потребуется пригласить независимого эксперта, наем которого требует и времени, и денег. Да и то, что проделанная работа может остаться неоплаченной в течение нескольких месяцев, мало кого устроит. Поэтому консультанты предпочитают почасовую форму оплаты. А идеальный вариант, позволяющий учесть интересы обеих сторон, – комбинированная оплата, когда подрядчик получает гарантированную базовую ставку и премию за результат.

Взаимные претензии

Корень проблем во взаимоотношениях «клиент-консультант» в том, что однозначно оценить отдачу консалтинговых проектов в деньгах нельзя. Более того, как правило, улучшения в бизнесе проявляются только спустя какое-то время после завершения проекта, и выводы о его эффективности лучше делать спустя минимум полгода.

Ситуация осложняется еще и тем, что консультанты не могут предложить своим клиентам такой продукт, который, что называется, можно потрогать руками. Клиенты боятся ошибиться и предпочитают сервис с ярко выраженным, легко измеряемым в течение нескольких месяцев, но краткосрочным эффектом. В более выгодном положении находятся только IT-консультанты, которые предлагают программные брэнды. В то же время нередко, продавая программные решения, IT-специалисты не могут перестроить под них бизнес-процессы. Эту работу предварительно должны делать специалисты по управленческому консультированию, которые есть далеко не во всех информационных компаниях.

В общем, удача-неудача консалтингового проекта зависит не только от консультанта, но и от самого клиента и его компании. Со стороны заказчиков наиболее часто возникают претензии к подрядчикам по поводу излишнего пристрастия к формально-теоретическим моделям, слишком сложным для внедрения, и по поводу недостаточной ответственности консультантов за последствия рекомендаций. А последние упрекают клиентов за отсутствие подлинной заинтересованности в результатах проекта, сопротивлении или апатичном отношении к нововведениям персонала клиентской организации.

Еще один подводный риф, который может помешать успешно реализовать проект, – неполучение консультантом вовремя и в полном объеме нужной информации или необходимых ресурсов. Поэтому в последнее время многие консалтинговые компании включают в контракт пункт об ответственности за результат и самого заказчика, обязывающий его выполнять рекомендации.

Наилучший путь предотвращения подобных проблем – реализация комплексного проекта, который начинается с диагностики ситуации в компании заказчика и заканчивается непосредственным участием консультанта во внедрении предлагаемых изменений. А постоянное поддержание достигнутых успехов закрепляется затем договором об абонентском обслуживании компании у этого консультанта.

 

Свой бизнес