Свой бизнес: Как улучшить в компании дисциплину?

Мистер «Летающие предметы»

В известной российской компании, занимающейся продажей офисной техники, со штатом более 1000 человек, царит жесткая дисциплина. Всем популярным инструментам стимулирования персонала генеральный директор предпочитает суровые методы воспитания. Однажды, придя в офис, владелец компании заметил пустые коробки, стоящие в проходе коридора. Недолго думая, он попросил у одного из сотрудников зажигалку. В ту же минуту на глазах у изумленного персонала глава фирмы поджег разбросанные коробки.

Если же директор заметит на рабочем столе подчиненного лишние предметы, то, не раздумывая, легко может выбросить не нужную для работы вещь в окно. Иногда в окне исчезают сотовые телефоны или кошельки. Все, что могли сделать сотрудники, – прозвать своего босса мистером «Летающие предметы». После нескольких подобных показательных уроков устраивать беспорядок в офисе или на рабочем месте сотрудникам больше не хотелось.

– Иногда ни просьбы, ни приказы не оказывают должного воздействия на работников, – считает Алексей Потапов, управляющий компанией «Джинсовая симфония». – В этом случае приходится прибегать к наказаниям.

В «Джинсовой симфонии» остро стояла проблема «перекуров». В местах для курения околачивалось по пять-восемь сотрудников одного отдела, а в самом отделе могло быть вообще пусто. Люди общались, разговаривали и надолго забывали о работе. Разъяснительные беседы и мягкие выговоры не помогали. Поэтому руководство решило больше не церемониться.

– Мы издали распоряжение, в котором говорилось, что в курилке не должно находиться более одного человека из одного подразделения или магазина, – рассказывает управляющий «Джинсовой симфонией». – Если вдруг кто-то из руководства увидит больше одного курящего человека, то последует суровое наказание – моментальное увольнение. Как только вышло это распоряжение, мы совершенно забыли о проблеме перекуров! Теперь этот процесс занимает у людей не более пяти минут.

Наказания позволяют мобилизовать сотрудников, повысить дисциплину и увеличить ответственность. Страх наказания предотвращает мелкое воровство и крупные хищения, систематические опоздания и халатное отношение к работе.

Олег Вишняков, заместитель генерального директора компании «IDS Scheer/Логика Бизнеса» считает, что прибегать к наказаниям удобно в оперативных ситуациях, когда нужно быстро принять и реализовать решение.

– Положительная мотивация часто отсрочена во времени, а отрицательная действует сразу же, – замечает Олег Вишняков. – Наказание, как правило, сразу вызывает неприятные чувства, от которых человек стремится избавиться.

Наказать или уволить?

Российское законодательство предусматривает целый арсенал законных «расправ» за грубые нарушения трудовой дисциплины: штрафы, частичное или полное удержание премии, понижение в должности, выговоры и увольнения. «Грубыми нарушениями» считаются систематическое неисполнение своих обязанностей, хищения, прогулы (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня), появление на рабочем месте в нетрезвом виде или в состоянии наркотического опьянения.

– Выговор лучше делать устно (не фиксировать на бумаге), в ходе беседы с глазу на глаз, с обязательным объяснением причин, – считает Олег Вишняков. – Только так человек имеет возможность позитивно пережить эту ситуацию и исправить свои ошибки. В противном случае (при публичной «порке») сотрудник затаит обиду на руководство и может вообще потерять интерес к работе. Нередко именно из-за официальных выговоров оскорбленные сотрудники и увольняются.

Если выговор не действует, можно припугнуть нерадивого сотрудника лишением премии или понижением в должности. В российских компаниях распространена и такая мера наказания, как лишение премии или ее сокращение на сумму штрафа. Если в компании нет премиального фонда, штраф вычитается из основной части зарплаты. В «Джинсовой симфонии», например, принято штрафовать за опоздание. При этом сотруднику прощается три опоздания в месяц.

– Один раз можно проспать. Другой раз опоздать, если сломался автобус. И, наконец, если что-то забыл дома и вернулся, потеряв несколько минут и опоздав в третий раз. Других причин, по которым можно прийти на работу позже, я не знаю, – считает Алексей Потапов.

Приход на работу на минуту позже рассматривается в компании как опоздание. Все опоздания фиксируются в расчетной ведомости компании, в которую директор магазина заносит данные о приходе на работу (уходе) каждого работника. Если человек опоздал в четвертый раз за месяц, ему объявляют строгий выговор. После пятого опоздания он штрафуется на $25, после шестого – на $50, за седьмое опоздание сотруднику грозит увольнение. После ввода системы штрафов практически весь персонал стал приходить на работу вовремя.

– Для систематически опаздывающих продавцов мы ввели штраф в размере дневной оплаты труда, – рассказывает Илья Петрушов, генеральный директор компании «Обувь XXI Века». – А для работников офиса штраф составляет $10. Правила просты: хочешь инвестировать собственную зарплату в компанию, продолжай опаздывать!

В «Джинсовой симфонии» за невыполнение в срок распоряжений руководства штрафуют на сумму от $10. Максимальное взыскание за всю историю компании составило $100.

– Штрафы должны быть соразмерны зарплате. При зарплате в $1000 штраф в $5 вряд ли достигнет нужного результата. Поэтому сумма штрафа у нас определяется не серьезностью нарушения, а размером зарплаты сотрудника, – объясняет Алексей Потапов.

А вот при вопиющих случаях пьянства или воровства штрафы бесполезны.

– За пьянство и приход на работу в нетрезвом виде мы сразу увольняем, – говорит Потапов. – Подобное поведение нужно немедленно пресечь.

В «Джинсовой симфонии» однажды застали охранника за распитием на рабочем месте алкогольных напитков. Его сразу же уволили, рассказав всему коллективу о причине увольнения. После этого случаи пьянства на рабочем месте в компании не повторялись.

Осторожно: творческая натура!

Рассказы о системе штрафов мотивируют новых сотрудников даже больше, чем сами штрафы. Для большинства сотрудников обычно бывает достаточно одного осознания, что тебя могут «выпороть» в любой момент. Это подстегивает к самодисциплине и большей организованности.

Но отрицательная мотивация полезна далеко не всем. Если в компании работают профессионалы, люди амбициозные, обладающие внутренней мотивацией, их наказание может вызвать обратный эффект. Все творческие натуры и сотрудники высшего управленческого звена, как правило, воспринимают материальное взыскание или жесткий выговор как оскорбление и вызов своему самолюбию. Этой категории специалистов подобные методы вообще могут понизить мотивацию.

– В нашем кадровом агентстве большинство сотрудников – творческие люди, поэтому чаще всего я прибегаю к позитивному стимулированию подчиненных, – говорит Полина Белова, директор кадрового центра «Адамант». – Мой опыт показал: к таким людям нельзя применять жесткие меры.

В «Адаманте» дважды пробовали вводить штрафы для опаздывающих. В обоих случаях эксперимент закончился неудачно: наказанные сотрудники, затаив обиду на руководство, попросту увольнялись.

– Мы поняли, что таким методом решать проблему в нашем небольшом коллективе бесполезно, – вспоминает Полина Белова. – Поэтому я предлагаю для творческих сотрудников использовать разъяснительные беседы в спокойной обстановке. Они также полезны, если сотрудник не выполнил работу в срок или ее результат меня не устраивает. Когда сотрудник начинает опаздывать, для управленца это сигнал: мотивация человека снизилась, он уже не «летит на крыльях» на работу. Если сотрудник ценен для компании, нужно искать причины и принимать меры по возвращению у него интереса к работе.

Бесполезны жесткие дисциплинарные меры и в отношении топ-менеджеров. По мнению Ильи Петрушова, руководители высшего звена должны чувствовать себя партнерами и болеть за бизнес. Жесткие воспитательные методы для них оскорбительны и малоэффективны. «Ставить в угол» взрослого человека, как провинившегося ребенка, по меньшей мере смешно. Поэтому в качестве давления на этих людей можно использовать разъяснительные беседы, в крайнем случае – пригрозить лишением премии. Как правило, это быстро «отрезвляет» управленца. Если же предупреждения не действуют, имеет смысл подыскать себе других, более достойных «топов».

В западных компаниях в отношении провинившихся сотрудников высшего звена применяют «мягкие» меры, например, отправляют на несколько дней в отпуск и предлагают на досуге подумать над своими ошибками.

А вот угроза увольнения или понижения в должности на таких людей вряд ли подействует. Она эффективна лишь для тех, кто боится потерять свое место. Профессионалы же уверены, что их таланту найдется применение и в других компаниях.

Не перегнуть палку

Однажды руководитель небольшой московской фирмы организовал веселое мероприятие по встрече Нового года в подмосковном доме отдыха. В предновогодний час он решил устроить «корпоративное купание в проруби». Тем, кто отказывался окунуться в ледяную воду, грозил довольно внушительный штраф. Неудивительно, что в первый рабочий день нового года на столе хозяина компании лежала стопка заявлений об увольнении.

– Главное – знать границы, которые ни в коем случае нельзя переступать, – считает Олег Вишняков. – Сильное давление парализует большинство людей и нагоняет на весь коллектив страх, меняет атмосферу в коллективе, отбивает стремление к результативной работе.

В другой компании в конце каждого дня руководство высылает сотрудникам по электронной почте список штрафов. Например: «Был замечен с сигаретой в месте, не отведенном для курения, – штраф $10». Или: «Опоздал с обеденного перерыва на 10 минут – штраф $5»; «Разговаривал о делах, не касающихся работы, – штраф $20». Люди находятся в постоянном напряжении и ждут «приговора» в конце каждого рабочего дня.

Новичкам здесь устраивают «боевое крещение». После первого месяца работы новому сотруднику выписывают штраф в размере месячного оклада. Новички не могут понять, за что наказаны, и мучаются в неведении несколько дней. Потом им возвращают сумму штрафа и объясняют, что это была всего лишь шутка. Цель такого «веселого приветствия» – дать понять новичку, что штрафы в компании – распространенный инструмент мотивации и необходимо всегда быть готовым к наказанию.

– Так поступают только неуверенные в себе директора и люди с огромными комплексами. Нагонять страх на сотрудников и проводить необоснованные наказания – политика, ведущая к разрушению, – уверен Валерий Жужгов, заместитель генерального директора компании «Аризона». – Давление на персонал должно быть разумным.

По мнению Жужгова, люди должны идти на работу как на праздник, а не быть постоянной мишенью для оскорблений. Ни один человек не выдержит, если будет ежеминутно думать о расправе за содеянное.

Необходимо заранее предупредить сотрудника, что в случае невыполнения задания на него будут наложены штрафные санкции. Если подчиненный даже после предупреждения не выполнил задание вовремя, опоздал или нарушил порядок, можно применять дисциплинарные меры. Кроме того, важно разъяснять причину наказания, чтобы у человека не осталось тяжелого осадка.

– Я не испытываю удовольствия, взимая штрафы, – объясняет Алексей Потапов. – В моей практике не было случая, чтобы человек ушел от меня обиженный, не поняв, за что я его наказал.

Обидеть подчиненного очень легко. Именно поэтому штрафовать без объяснений стратегически неправильно. К сожалению, немногие готовы тратить время на объяснения.

Олег Вишняков советует фиксировать все возможные причины штрафов в корпоративных документах, указывая степень ответственности и суммы штрафов.

Кроме того, отрицательную мотивацию необходимо сочетать с положительной. Если есть штрафы, то обязательно должны быть и премии.

– У нас штрафы не идут в карман начальнику, а переходят в премиальный фонд, – рассказывает Илья Петрушов. – Этот фонд в конце месяца делится между сотрудниками, которые заслуживают поощрения. Таким образом, если в этом месяце сотрудник получил штраф, при хорошей работе он может вернуть всю сумму в следующем месяце.

Неусыпный контроль

Цель наказания – не оскорбить человека, а сделать так, чтобы подобная ситуация не повторилась. Для этого нужен систематический контроль. После наказания сотрудников необходимо проверить, повторяется ли нарушение дисциплины или правил работы снова.

Полина Белова считает, что после предупреждения за работой сотрудника необходимо некоторое время пристально наблюдать. Например, в конце каждого дня требовать от него отчеты, следить за его ошибками, оценить, пытается ли человек исправить свои промахи.

В «Джинсовой симфонии» существуют правила работы продавцов в магазине. Запрещается сидеть, стоять, прислонившись к оборудованию, игнорировать покупателя или грубить ему. Руководитель компании понимает, что сам по себе штраф, даже очень внушительный, не гарантирует выполнения этих правил. Поэтому директора магазинов постоянно контролируют продавцов.

Однако не все формы контроля бывают оправданны. Например, операция «Таинственный покупатель» в «Джинсовой симфонии» оказалась неэффективной. Подставные покупатели, которые должны были дать оценку продавцам, не были профессионалами в области торговли. Они не смогли оценить уровень обслуживания так, как это умеют делать люди, долгое время проработавшие в торговле. Их глаз не замечал многих недостатков: неправильно выложенного товара, неполной демонстрации его достоинств, неточной информации о товаре. Люди с улицы оценивали работу продавцов поверхностно, основываясь на своих субъективных ощущениях. Им было важно, чтобы их встретили приветливо, ненавязчиво предложили товар, аккуратно упаковали покупку. Поэтому руководство компании решило проводить проверки своих сотрудников самостоятельно.

– Свои выходные я трачу на объезд магазинов сети, – рассказывает Алексей Потапов. – Если есть такая возможность, стараюсь приходить в самый неподходящий момент: либо за десять минут до открытия, либо за несколько минут до закрытия. Мне важно посмотреть, как выполняются наши требования, как ведут себя люди, к которым раньше уже применялись взыскания.

Сотрудник компании «Аризона» сделал серьезную ошибку. После первого предупреждения ошибка повторилась. Директор вызвал сотрудника к себе и сделал серьезный выговор. Кроме того, к сотруднику приставили более опытного коллегу и дали ему задание контролировать все его действия. Ошибка больше не повторилась.

– Как только контроль ослабевает, люди расслабляются, – уверяет Алексей Потапов. – Лучше один раз наказать и продолжать пристально следить за сотрудником, чем ослабить контроль и десятки раз наказывать подчиненных. В этом случае система наказаний вообще станет бесполезной.

 

Свой бизнес